Den systemiske projektleders positioner

AttractorKurser har i mange år arbejdet med udviklingen af projektledere og -organiseringer. Her er det klart, at projektlederens kommunikation i projektet er en vigtig faktor i projektets fremdrift.


/Af chefkonsulent Lone Christensen

Projektlederen skal være i stand til at indgå i dialoger og samtaler med deltagerne i projektet om projektplan, fremdrift og leverancer på måder, der understøtter fælles mening og retning og dermed sandsynliggør, at deltagerne handler og agerer på måder, der er hensigtsmæssige for projektet. Tilsvarende skal projektlederen være i stand til at engagere projektejer, interessenter og andre omkring projektet i de temaer, der skal drøftes på måder, der skaber ejerskab, opbakning og handlekraft omkring projektet. Det er netop temaer som disse, vi drøfter og behandler på uddannelsen Den systemiske projektleder. Fra et systemisk perspektiv kan projektlederen eksperimentere med at indtage forskellige kommunikative positioner i de samtaler hun indgår i. I denne artikel vil jeg kort skitsere 4 forskellige kommunikative positioner, som er inspirerede af den systemiske tilgang. En ”position” kan i denne sammenhæng forstås som det sted, hvorfra projektlederen taler, i samtalerne med andre. Positionen kan være formet af projektlederens personlige holdninger, projektlederens specifikke ekspertise i forhold til f.eks. projektplanlægning – eller som det er tilfældet i de 4 positioner som præsenteres herunder: af projektlederens professionelle, kommunikative færdigheder.

Den relationelle position

Når projektlederen indtager den relationelle position, trækker hun på den idé, at det, vi forstår som sandt, rigtigt, godt og værdifuldt ikke henter værdi i noget objektivt uden for os selv, men konstrueres i de relationer, vi indgår i. Samtidig har disse konstruktioner betydning for, hvordan vi koordinerer vores samvær og samarbejde. Projektlederen ønsker derfor at etablere relationer omkring de begreber, der er relevante for projektet, på måder, hvor den fælles konstruktion af ”det rigtige” synliggøres og bruges som en drivkraft. Et af de begreber som det kan være nyttigt at arbejde med er begrebet om godt (projekt)lederskab. Frem for at basere det gode projektlederskab på teoretiske eller personlige (projektlederens eller andres) forestillinger om, hvad det er og hvordan det bør praktiseres i projektet, inviterer den relationelle position til at folde begrebet ud og udforske, hvordan de forskellige aktører forstår og kan bidrage til godt projektlederskab fra deres position. Dermed bliver godt projektlederskab et fælles anliggende frem for alene at ligge på projektlederens skuldre. Projektlederen kan arbejde med en relationel konstruktion af godt projektlederskab ved at invitere projektteamet ind i en dialog omkring spørgsmål som: Hvad forbinder vi med godt projektlederskab? Hvilke konkrete erfaringer har vi med at opleve godt projektlederskab? Hvad gjorde jeg selv/andre for at skabe disse situationer? Hvad gør denne undersøgelse os opmærksomme på, som vi med fordel kan have fokus på fremover? Ved at lade alle i teamet reflektere overdisse spørgsmål, synliggøres både den lokale konstruktion af godt projektlederskab og den gensidighed, som godt projektlederskab konstrueres igennem. Tilsvarende kan teamet – eller andre omkring teamet udforske begreber som ”den gode projektplan”, “den gode interessent”, ”den gode styregruppe”. Alt sammen med det formål at skabe lokale, brugbare konstruktioner i og omkring projektet.

Den anerkendende position

Vælger projektlederen at indtage den anerkendende position, trækker hun på idéen om, at alle altid handler perfekt, ud fra deres aktuelle forståelse af den situation de er i. Forandring af denne forståelse kan kun ske ved, at man selv får øje på den og får mulighed for at udforske den. Projektlederne kan bidrage til denne udforskning ved at indtage en nysgerrig, neutral og uærbødig position i samtalen. Det vil sige, at man indgår i samtalen uden at have til hensigt at påvirke udfaldet, men udelukkende for at forstå de andres forudsætninger for erkendelse (Cecchin m.fl. 1992). Dette udfordrer både ideen om, at forandring kan skabes gennem korrektioner eller instruktioner og det klassiske billede af den alvidende leder. En meget konkret anerkendelsespraksis er den nysgerrige undersøgelse af nøgleord. Nøgleord er ord, der umiddelbart fremstår som signifikante betydningsbærere i den andens ytringer eller i samtalen imellem jer. Ved at udforske de ord den anden bruger, går projektlederen så at sige på opdagelse i den andens multivers af forskellige perspektiver på det pågældende emne. Sker dette i en respektfuld form, oplever den anden sin egen virkelighed anerkendt. Samtidig får projektlederen et billede af, hvad der reelt betyder noget for den anden, og får dermed selv lettere ved at navigere i samtalen og måske også i projektet. Praktiseret i gruppesamtaler viser den anerkendende udforskning de forskellige perspektiver på den samme sag og åbner for, at der kan bygges bro mellem disse forskellige perspektiver, så gruppen sammen kan udvikle nye forståelser.

Den værdsættende position

Den værdsættende position udspringer af Appreciative Inquiry (værdsættende udforskning). Appreciative Inquiry er en dialogform, der rammesætter samtaler ud fra en række positive grundantagelser eller præmisser, som har betydning for, hvad man spørger ind til og undersøger og dermed også for, hvilke bevægelser man sætter i gang.

To værdsættende grundantagelser er

Der er altid noget, der på et tidspunkt har virket: I enhver sammenhæng, f.eks. i gennemførelsen af et projekt, i afholdelsen af et møde eller i udviklingen af en samarbejds- eller interessentrelation, er der altid flere – eller mange – øjeblikke eller situationer, hvor noget har virket rigtig godt. Ved at gå på opdagelse i disse episoder og udforske, hvordan de hænger sammen (hvem der gør hvad, hvilke andre ting, der påvirkede dem etc.), er det muligt at lære, hvad det konkret vil være godt at gøre mere af. Denne udforskning har samtidig den effekt, at den opbygger energi og handlekraft.

Det heliotropiske princip

Tæt forbundet med de positive forventningers princip er det heliotropiske princip. Antagelsen er, at menneskelige – dvs. sociale – systemer vender sig mod de mest positive fremtidsbilleder. Ved at arbejde med egne og andres fremtidsbilleder og gøre dem (lidt mere) attraktive og samtidig konkretisere dem, styrker det mulighederne for at vælge handlinger i nuet, der fører i den ønskede retning. Det giver så at sige et hint om, hvor vi skal kigge hen for at finde de handlinger, mønstre, relationer, der styrker den bevægelse, vi ønsker at sætte i gang (Cooperrider og Srivastva 1987).

Prøv eksempelvis dette

Næste gang du skal gennemføre en ubehagelig samtale med styregruppen, undersøg da forud for samtalen, hvad dit eget ønskede fremtidsscenarium er: Hvad er anderledes, når denne samtale er gennemført? Hvordan opdager du det helt konkret? Hvilken følelse står du tilbage med? Hvilken følelse står den anden tilbage med? Hvilke emner bliver det relevant at tale om? Og på hvilken måde? Hvad kan du evt. gøre undervejs i samtalen for at fastholde dit fokus? Hvilke andre erfaringer har du fra lignende samtaler, hvor du er lykkedes? Hvad gjorde du helt konkret? Hvilke andre faktorer bidrog til, at du lykkedes? Du kan enten forberede dig individuelt eller bede om sparring fra en kollega.

Den refleksive position

Lidt firkantet kan man sige, at de fleste projekter reelt sættes i gang som praksisrettede spørgsmål, som det så er projektets opgave at formulere svar på. Det kan være spørgsmål som: Hvordan implementerer vi den nye HR-strategi, så den er kendt af alle i organisationen? Hvordan får vi sagsbehandlere og pædagoger til at arbejde tættere sammen, så børn får hjælp tidligere? Hvordan øger vi danskernes bevidsthed om solbeskyttelse, så færre dør af kræft? osv. Disse spørgsmåls undersøgende, afsøgende, refleksive og læringsorienterede potentiale opsluges imidlertid ret hurtigt i ønsket om at komme med præcise og troværdige svar, som kan udgøre fundamentet for tilrettelæggelsen af projektet. Her kan vi med fordel formulere spørgsmål fra forskellige kommunikative domæner, så vi får belyst sagen fra flere vinkler, der hver især har sine fordele: Konteksten er: Hvordan implementerer vi den nye HR-strategi, så den er kendt af alle i organisationen?

Det personlige domæne

  • Hvad forbinder jeg med en god implementerings proces?
  • Hvornår har jeg især oplevet det – sammen med hvem?
  • Hvad vil det betyde for mig, hvis også denne proces kom til at fungere på den måde?

Produktionens domæne

  • Hvad plejer vi at gøre når vi implementerer strategier eller tiltag i vores organisation?
  • Hvad har vi allerede gjort i forhold til at implementere strategien? Hvad har vi opnået med det vi har gjort?
  • Hvilke regler, retningslinjer eller kulturelle koder skal vi følge?
  • Hvad skal vi gøre/ikke gøre for at lykkes denne gang?

Refleksionens domæne

  • Hvis vi spurgte medarbejderne i afdeling X, hvad ville de så tænke var det vigtigste, vi talte om i forhold til til implementeringen af strategien? Hvad med dem i afdeling Y?
  • Når vi står om et år og ser tilbage på denne implementeringsproces, hvilke historier vil vi gerne høre? Fra hvem?
  • Hvilke forskelle og ligheder vil vi hæfte os ved?
  • Hvem er mest/mindst optaget af den næste fase i projektet – og hvorfor? Hvad er det, der er vigtigt for dem?
  • Hvilken betydning kommer det til at få for vores samarbejdspartner, at vi har haft denne snak?

Ved at arbejde bevidst med at professionalisere sine kommunikative og dialogiske kompetencer, kan projektlederen altså på forskellige måder styrke den relationelle kontekst for projektets gennemførsel. Projektlederen kan bidrage til samtaler, der understøtter fælles mening, retning, læring og refleksion, hvilket sandsynliggør ejerskab, opbakning og handlekraft i projektet. Projektlederens kommunikative færdigheder er dermed mindst lige så vigtige, som projektlederens kompetencer i forhold til at planlægge og styre projektet.

Læs mere i bogen ’Systemisk projektledelse’ om hvad dette fokus betyder for de forskellige aspekter af projektlederarbejdet.

Ser du potentialet i den systemiske tilgang - tag uddannelsen som systemisk projektleder