HR’s rolle i strategisk ledelsesudvikling

Artiklen beskriver et ambitiøst projekt i et ministerium, hvor en omfattende ledelsesreform kobles tæt med de strategiske mål og indsatser i ministeriet.


/ Af Ulla Salling Petersen, chef for Koncern-HR, Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold, og Lone Christensen, chefkonsulent og erhvervs-ph.d.stud., Rambøll Management Consulting. Artiklen er også bragt i HR Guide nr. 4, oktober 2014.

Artiklen beskriver et ambitiøst projekt i et ministerium, hvor en omfattende ledelsesreform kobles tæt med de strategiske mål og indsatser i ministeriet. Her får HR en helt central rolle, både som tovholder på de forskellige indsatser i reformen, men også som stærke bidragsydere til udviklingen af de metoder, der bærer reformen igennem, og som sparringspartner for direktionen i de beslutninger, som gennemførslen af reformen kræver. Gennem dette arbejde opbygges HR’s strategiske kompetencer, samtidig med at HR bringes tættere på direktionen som strategisk sparringspartner. Med artiklen vil vi gerne både inspirere til, hvordan I kan arbejde med sammenkoblingen mellem strategiimplementering og ledelsesudvikling hos jer, og til, hvordan I gennem strategiske implementeringsprocesser samtidig kan udvikle HR’s funktion som strategisk sparringspartner for direktionen.'

Når strategi og ledelse skal spille sammen: Strategisk ledelsesudvikling

I 2012 satte Ministeriet for børn, ligestilling, integration og sociale forhold en ambitiøs strategiudviklingsproces i gang. Formålet var at formulere ministeriets strategi, som samtidig skulle have en integrerende funktion i forhold til ministeriets nye koncernstruktur. Strategien bestod af tre overordnede strategiske mål, som blev udmøntet fire strategiske ’must-win-battles’ (MWB)1, som skulle bidrage til at realisere de strategiske målsætninger. Vi tager udgangspunkt i det strategiske MWB, som udgør en organisations- og ledelsesreform. Reformens formål er blandt andet at styrke ledelseskapaciteten i koncernen, både generelt og specifikt i forhold til de strategiske mål, der operationaliseres i de øvrige tre MWB. Med andre ord knyttes der med reformen et tæt bånd mellem realiseringen af de strategiske mål og ledelsesudviklingen i koncernen.

De forskellige konkrete komponenter i ledelsesreformen

Implementeringen af ledelsesreformen består af forskellige metoder som har til formål at reformere ledelse i koncernen, så den bidrager til at realisere de strategiske mål. Det første har været udviklingen af et fælles ledelsesgrundlag i ministeriet ved hjælp af konceptet Leadership-Pipeline (LSP)2. Direktionen fastlagde rammerne for koncernens LSP, hvorefter der blev gennemført workshops for alle koncernens ledere, som beskrev, hvad der skal kendetegne god ledelse på de forskellige niveauer i koncernen fremover, hvis deres ledelsespraksis skal bidrage til realiseringen af de strategiske mål. Dette input blev omsat i koncernens LSP, så ledelsesgrundlaget dermed bakker op omkring koncernens strategiske mål.

På baggrund af det nye ledelsesgrundlag, blev der skræddersyet en 360-graders ledelsesevaluering, hvor kategorierne for god ledelse på de forskellige ledelsesniveauer udgør spørgerammen, så evalueringsdata kan analyseres i relation til de strategiske mål, som ledelsesreformen skal bidrage til at realisere. Evalueringsresultaterne fører ind i to spor, der fletter sig sammen på måder, der bidrager til den kollektive reform af ledelse:

For det første bliver resultaterne brugt af den enkelte leder til at spejle sin aktuelle ledelsespraksis og derfra bruge dem i sit ledelsesudviklingsarbejde. Planen for dette afklares sammen med nærmeste leder gennem et skræddersyet LUS-koncept. For det andet bliver de samlede resultater brugt til at skabe et overblik over den aktuelle ledelsespraksis i koncernen, som direktionen sammen med Koncern-HR bruger til at udvælge temaer, som kan guide fælles indsatser for lederne.

Det er i de fælles indsatser, at de to spor mødes: Lederne deltager i faciliterede netværksgrupper på tværs af koncernen med ledere fra samme niveau og drøfter resultaterne af deres egen evaluering og deres udviklingsplan. Drøftelserne kobles til de overordnede temaer, som er udpeget af direktionen, og som rammesættes af teoretiske oplæg fra facilitatorerne. På baggrund af den individuelle udviklingsplan og de overordnede temaer, vælger den enkelte leder aktioner, som vedkommende vil arbejde med i hverdagens ledelse. Dertil skræddersyes et ledelsesakademi, hvor en del af indholdet defineres af de overordnede temaer, og hvor den enkelte leder former sin deltagelse ud fra sin udviklingsplan. Endelig er der blevet gennemført aktionslæringsforløb (AL)3, hvor den enkelte direktør vælger temaer ud fra kendskab til sin chefkreds udfordringer. Temaerne udgør rammen for den enkelte chefs AL-projekt i egen enhed, og resultaterne samles efterfølgende
op og gøres til genstand for fælles refleksion i chefkredsen. Udover at disse aktiviteter har haft forskellige funktioner i implementeringsprocessen, har de også bidraget til at udvikle nye relationer og nyt fælles sprog omkring god ledelse blandt koncernens ledere på tværs af enheder og niveauer, hvilket styrker koordineringen af aktiviteter i hverdagen. Dermed er  udviklingen af en ny, god ledelsespraksis både et individuelt og et kollektivt projekt i koncernen.

I løbet af den 2-årige implementeringsperiode bliver lederne evalueret i alt tre gange. Anden måling har vist forbedringer i koncernens ledelsespraksis. Det viser, at den ledelsespraksis, der nu vokser frem, bakker op om de strategiske mål. I løbet af det næste år vil lederne fortsætte deres arbejde med at udvikle god og strategisk relevant ledelsespraksis, og det bliver spændende at se, hvad slutmålingen i 2015 vil vise.

Hvad var HRs rolle, og hvad er den væsentligste læring?

Koncern-HR har som deltager i udviklingen af det overordnede design for implementeringsprocessen i udviklingen af forskellige specifikke koncepter også fungeret som sparringspartner for direktionen. Allerede ved projektets opstart var det intentionen, at erfaringerne fra dette arbejde skulle løfte enhedens kompetencer generelt i forhold til strategiske processer og som strategisk sparringspartner for direktionen. Det er lykkedes, og vi vil afslutningsvist skitsere, hvordan det er sket, og på hvilken måde det i dag viser sig:

Et lærende partnerskab:
Designet for implementeringen af ledelsesreformen er udviklet i samarbejde med eksterne konsulenter, og Koncern-HR har valgt at bruge dette samarbejde til at lære af konsulenternes strategiske tænkning, fremgangsmåder, metoder og konkrete koncepter. Det har betydet, at HR’s konsulenter har deltaget i konsulenternes aktiviteter, og at der har været en hyppig mødefrekvens i samarbejdet, hvor fokus har været på læring og justering af projektet.

Strategisk organisationsudvikling er overalt – og kræver tålmodighed:
Koncern-HR har herigennem opbygget en generel kompetence til at tænke HR-aktiviteter og koncepter sammen og ind i en mere overordnet, strategisk ramme, som nu er normen. Enheden har også lært, at det kræver fleksibilitet at udrulle fælles koncepter i koncernen: implementeringsdesignet er blevet tilpasset ud fra den feedback, det har mødt fra organisationen, hvilket har skabt større mening omkring ledelsesreformen, men samtidig ændret på det oprindelige design og krævet tålmodighed hos både Koncern-HR og direktionen.

At kvalificere sig som strategisk sparringspartner: Arbejdet med ledelsesreformen har derudover givet Koncern-HR en unik mulighed for at komme tæt på direktionen i rollen som strategisk sparringspartner. Især når det har været nødvendigt at opdyrke tålmodighed og fleksibilitet, har Koncern-HR støttet direktionen i at fastholde fokus på det overordnede formål med ledelsesreformen, samtidig med at lokale, mere meningsfulde løsninger er vokset frem. Denne sparring har konsolideret Koncern-HRs rolle som strategisk sparringspartner for direktionen.

Ny viden – bedre udrulning: Endelig har Koncern-HR gennem arbejdet med ledelsesreformen opdyrket viden om lederne i organisationen, som kan understøtte HRs arbejde i dag, f.eks. i forbindelse med rekruttering eller med udrulningen af nye koncepter, hvor det er blevet nemmere for Koncern-HR at ramme plet i forhold til målgruppens modenhed og organisationens behov.

Ønsket om at komme tættere på de strategiske processer og at opbygge kapaciteten som strategisk sparringspartner for topledelsen er stort hos mange HR-funktioner. Gennem et konkret udviklingsprojekt har Koncern-HR i Social, børne-, integrations- og ligestillingsministeriet taget et vigtigt skridt i denne retning, som måske kan være til inspiration for andre.

Hvis du er blevet inspireret af ovenstående og ønsker at implementere lignende strategisk arbejde i din organisation, kan du på bl.a. vores seminar Strategisk projektledelse blive udstyret til at sikre strategiske gevinster. Du er også altid velkommen til at kontakte os direkte, så vi kan guide dig mod det bedst mulige udbytte.

 

1) Læs mere om Must Win Battles her: Killing and Malnight (2005): Must Win Battles. Creating the focus you need to achieve your key business goals. Prentice Hall.

2) Læs mere om Leadership Pipeline her: Charan, R.; Drotter, S. & Noel, J. (2011): The Leadership Pipeline, 2nd edition, Jossey-Bass, San Francisco eller her: Dahl, K. & Molly-Søholm, T. (2012): Leadership Pipeline i den offentlige sektor, Dansk Psykologisk Forlag, København.

3) Læs mere om strategisk aktionslæring her: Matthiesen, M.N., Hanne Birgitte Møller & Susan Starbæk Nielsen (2013).
Strategisk aktionslæring - Når medarbejdere og ledelse udvikler organisationen gennem praksis. København: Akademisk Forlag.