Teamorganisering: Alle har ret til et godt team

Under overskriften ‘Alle har ret til et godt team’ er der blevet igangsat en omfattende organisationsændring i VUC Odense, der skal tage hånd om medarbejder- og kursisttrivsel.


 / Af Marianne Karlshøj og Peder Kjøgx

Denne artikel beretter om de foreløbige erfaringer fra et projekt, der har lånt sit motto fra Peter Plys: At kende vejen er at gå den.

I artiklen vil vi gerne videregive nogle af de erfaringer, som vi internt er i fuld gang med at gøre os i bestræbelsen på at gøre teamorganisering til et relevant svar på vores aktuelle udfordringer. Men vi søger også altid inspiration udefra. Derfor håber vi, at denne artikel kan give os kontakt til andre, der er fyldt af samme nysgerrighed. Vi er også interesserede i at dele vores erfaringer med andre, som måtte stå i lignende situationer.

Kort om organisationen

VUC Fyn Odense Søndersø har omkring 4000 kursister. Den er en ud af fire afdelinger i VUC Fyn og Fyns HF-kursus og holder til i undervisnings- og læringsmiljøer på hele ni forskellige lokaliteter. Siden 2008 har antallet af kursister været kraftigt stigende, og samlet udgør de en stadig mere broget skare. Kursisterne er blevet yngre end førhen; 55 procent på AVU og 86 procent på HF er under 30 år. Samlet set har det givet VUC Odense en række udfordringer, fordi kursisternes læringsbehov og forudsætninger for at være på kurset er vidt forskellige.

VUC er for de fleste kursister en second chance. Dog er det for mange kursister også last chance. I den seneste tid har både kursister, kommuner og jobcentre haft øget opmærksomhed på den vigtige rolle, som VUC spiller i et fleksibelt livslangt uddannelsesforløb – og specielt i forhold til 95 procent-målsætningen (Undervisningsministeriets målsætning om, at mindst 95 procent af en ungdomsårgang skal gennemføre en ungdomsuddannelse i 2015). Det skyldes, at VUC har gode erfaringer med at tone forløb og indbygge brobygning til videregående uddannelser såsom pædagoguddannelsen og socialrådgiveruddannelsen. For eksempel har VUC Odense netop dimitteret den første årgang fra deres såkaldte FLOWuddannelse – en treårig enkeltfags-HF, som tilgodeser kursister med flair for musik og drama. Her får man tilsyneladende fat i en gruppe af unge, hvor tæt på halvdelen egentlig ikke har påtænkt at tage en ungdomsuddannelse. De vil primært udvikle sig selv ved at spille musik og lave teater.

FLOW-uddannelsen

De er gennem FLOW-uddannelsen blevet set og udfordret med både en almen HF og aftenskoleundervisning i musik og teater. De har mødt en helt anden tilgang til uddannelse og læring, end de tidligere har oplevet det i uddannelsessystemet. De er blevet aktive medskabere af et forløb, hvor det har været muligt at kombinere faglighed, sociale færdigheder og personlig udvikling i et kompetenceløft fra uddannelsessøgende mod studerende og videre mod engageret professionel.

Øget behov for en samarbejdskultur

I 2007 blev der gennemført en medarbejdertilfredshedsundersøgelse på VUC Odense. Resultaterne viste, at medarbejderne savnede indflydelse på deres egen dagligdag. Der blev kaldt på mere synlighed og anerkendelse fra ledelsen, en bedre kommunikation samt mere tydelige og hensigtsmæssige aftaler om rammer og råderum. Medarbejderne følte simpelthen, at de hver især stod alene over for udfordringer, som de hverken havde svar på eller kræfter til at løfte. En udfordring var for eksempel at imødekomme behovet for differentieret undervisning til kursisterne, som kommer på VUC med vidt forskellige forudsætninger for at lære.

Teamorganisering som nyt redskab

I kølvandet på medarbejdertilfredshedsundersøgelsen blev der nedsat en projektgruppe med konsulenter fra Attractor og ansatte fra VUC Odense, som skulle skabe bedre trivsel. Vi brugte en del kræfter på fokusgruppeinterviews og diskussioner i den lokale medindflydelsesorganisation, LMIO, for sammen at forstå de fælles ønsker for fremtiden. For både ledelsen og medarbejderne på VUC Odense mundede forløbet ud i en erkendelse af, at teamorganisering sandsynligvis ville være det bedste redskab til at imødekomme de prioriterede indsatsområder. Samtidig så vi teamet som en kvalificerende rammesætning af fornyende samspil mellem de mangfoldige lærerkompetencer og undervisningserfaringer, som rummes på et VUC. Vi så det som en mulighed for at styrke kollegialiteten og kompetenceudviklingen.

I 2008 gjorde en kursisttrivselsundersøgelse os opmærksomme på, at en væsentlig faktor for kursisternes gennemførelse af uddannelsen var tydelighed omkring, hvilke forventninger VUC Odense har til dem og deres ansvar i undervisningen og læringsprocessen. Det skabte øget opmærksomhed omkring, at der er behov for dialog om gensidige forventninger mellem kursisterne og VUC gennem hele uddannelsesforløbet – en dialog, der udover aftaler om forbedring af praktiske forhold og studieaktiviteter, også skulle indeholde pædagogiske og dannelsesmæssige drøftelser.

Dette behov forsøgte vi at medtænke i vores arbejde med teamorganiseringen, så vi kunne tage hånd om medarbejdertrivsel og kursisttrivsel i én og samme bevægelse. Et eksempel herpå er den tidligere omtalte FLOW-uddannelse. Uddannelsen styres af et team, der ikke kun underviser i fagene, men også skaber samarbejde på tværs af fagene – samme temaer belyses både teoretisk og praktiskmusisk. Kursisternes arbejdsform med træning, disciplin og kreativ opgaveløsning fra det musiske område overføres til undersøgelser, opgaveløsning og studier i de teoretiske fag på måder, der giver engagement og mening for musik- og teaterglade unge.

Den gode teamkultur

Den professionelle opgave at fortolke, forstå og svare på de mange behov giver en række pædagogiske udfordringer. Vi tror, at nogle af dem kan løftes med et godt lærersamarbejde og koordinering i forhold til undervisningsforløbene – en god teamkultur. En lærer udtrykker det sådan: ”En af fordelene ved teamorganisering er blandt andet, at det giver mulighed for at se kursisterne fra flere sider, og derved støtte op om dem. Det gør, at kursisterne føler sig set, at de oplever relevans og konsekvens, og at de bliver på kurset. Kursisterne ved, at lærerne arbejder sammen om at give dem det bedste forløb på skolen, og at vi planlægger i fællesskab for at skabe helhed og relevante udfordringer ud fra f.eks. det synspunkt, at der ikke skal være flere store afleveringer i samme uge.” Hele processen med undersøgelserne gjorde os meget bevidste om, at vi på VUC Odense er nødt til at skabe differentierede læringsrum ved at understøtte kursisternes lyst til at lære og ved at hjælpe dem til at forstå og se mening i bekendtgørelsernes krav om at lære. Det kan illustreres med modellen nedenfor:

Teamorganiseringsstruktur

Da teamorganiseringen skulle implementeres, førte det naturligvis en række tanker med sig. Det første hovedbrud kom med spørgsmålet: Hvordan laver vi en fornuftig teamorganisering i en organisation, der traditionelt er baseret på enkeltfag? På VUC Odense har vi igennem en del år arbejdet med teamdannelse omkring klasser og pakker på AVU og HF. Det er lærerteams, der har en klasse af kursister og en særlig opgave til fælles. Teamet er derfor et tværfagligt sammensat team styret af fælles interesse. Det store spørgsmål var dog, hvordan vi kunne lave en meningsfyldt teamorganisering på hele VUC, så alle medarbejdere fik en givende og interessebåret reference til mindst et team? Meningen var at skabe fælles vilkår på arbejdspladsen, så alle kan være i et samarbejdende og lærende team – hvad enten man er lærer, administration, pedel eller noget helt fjerde. På den baggrund videreudviklede vi teamorganiseringen til også at omfatte funktions- og fagteams. Funktionsteams er samlet omkring en interesse for fælles opgaveløsning, mens fagteams er samlet omkring kvalificering og udvikling af faglighed, didaktik, pædagogik og udvikling af fagmiljøer. Vi illustrerer vores fælles forståelse med denne lille model:

 

Systematiske sparringsdialoger

For undersøge potentialerne i teamorganisering gennemførte vi systematiske sparringsdialoger med alle medarbejdere i alle dele af organisationen. Vi brugte en systemisk tilgang til samtalerne og fokuserede blandt andet på følgende:

  • I ethvert team er der noget, der virker (ofte det meste)
  • Det, vi og teamet fokuserer på, bliver vores virkelighed
  • Mennesker motiveres bedst (udelukkende) gennem anerkendelse
  • Professionalisering af team skaber selvrespekt og handlekraft
  • Det er vigtigt at værdsætte forskellighed
  • Mennesker motiveres af fortællinger og positive fremtidsbilleder (målet med vores indsats)
  • Vi tager kun de bedste ting med fra fortiden (kernen i min profession og fornyelsen af vores fælles praksis)

Desuden arbejdede vi gennem teamcoaching med dialog og refleksion om emnerne:

  • Hvad fylder i opmærksomheden lige nu?
  • Hvad er jeres fælles styrke?
  • Hvordan kan den styrke bruges til at håndtere det, der fylder?
  • Hvad kan organiseres mere enkelt?
  • Hvilke klare aftaler er det vigtigt at få på plads?
  • Hvilke udviklinger er det vigtigt at arbejde videre med?
  • Hvem kan I hente hjælp fra og samarbejd

Hvordan kan I støtte hinanden og gøre hinanden bedre?

  • Hvilke resultater vil I gerne have på plads i de kommende måneder?
  • Hvilke ønsker har I til et fortsat samarbejde i næste semester eller i næste undervisningsår?

Som støtte til arbejdet udviklede vi sammen relevante redskaber, som vi samlede i en Teamets Håndbog. Vi udvekslede også artikler og ideer til undervisningsmaterialer som grundlag for små afprøvninger af tværfaglige og synergiskabende undervisningsforløb. I Teamets håndbog brugte vi blandt andet denne model, som beskriver teamets fælles opmærksomheder i samarbejdet om kursistgruppen:

Det nye læringsmiljø og fællesskab

I nogle teams blev studievejlederne inddraget på nye måder som inspiratorer til udvikling af det pædagogiske og faglige miljø og med ideer til udvikling af relationer og normer i kursistgruppen. I nogle tilfælde blev der lavet korte forløb med lærere, vejledere og kursistgrupper om udvikling af samarbejdskultur og studiekultur. I andre tilfælde var emnet IT og digitalisering til understøtning af opgaveløsning og til styrkelse af social kommunikation. Der blev også arbejdet med fysiske ændringer og æstetisk læringsmiljø som ramme for fællesskabet på de ni VUC-adresser.

Samlet blev der gennem dialogerne udviklet et sæt af grundforståelser af og et sprog for, hvad det vil sige at være i et team. Hvordan kan et team være en stabiliserende faktor i forandringstider? Hvordan kan et team styrke relationer, samarbejde og fælles ønsket/skabt udvikling? Samtidig blev der udviklet en kultur, der værdsætter forskellighed i de mange teams. Der blev også givet eksempler på, hvordan samarbejdet på tværs af team både kan kvalificere opgaveløsning og øge trivsel/ arbejdsglæde.

Langsomt blev det klart for os, at teamorganiseringen bygger på, at der i ethvert team er mange forskellige kompetencer, ressourcer og bidrag, der skal bringes bedst muligt i spil – hvad enten man er i et administrationsteam, et lærerteam eller noget tredje. På det grundlag har vi sammen udviklet en forståelse for, hvorfor vi flytter os mod en teambaseret organisation. Tre af vores teamkoordinatorer udtrykte det sådan:

  • "Teamet skaber et forum for samarbejde og tværfaglighed, og hvor man bakker hinanden op."
  • "Jeg holder meget af at arbejde sammen. Man kommer længere, og man bliver mere begejstret."
  • "Man får mere, end man giver, i et team. Det kan skabe tryghed og udviklingsmuligheder. Det kan løfte fra ensomhed   til fællesskab ved at skabe faglighed og fælles forståelse."

 Det teamorganiserede VUC

Som beskrevet i introduktionem er de opgaver, der ligger inden for VUC’s arbejdsfelt, meget differentierede og skiftende. Vi arbejder med alt fra håndtering af studieaktiviteter til håndtering af konflikter, fastholdelse/gennemførelse, kursisttrivsel, udvikling af fælles sociale kompetencer og til individuel understøtning af sociale mønsterbrydere. Alle arbejdsområder kræver et professionelt sammenspil mellem lærere, vejledere, administration og ledelse, og derfor er teamorganisering et godt rammeværktøj. Organisering i teams og faggrupper skal være en ramme for fortolkning, forståelse og håndtering af den stadigt foranderlige uddannelsesopgave. Den overordnede målsætning er, at teamet og faggruppen bliver den enkelte lærers professionelle og personlige koordinerings-, kvalificerings- og udviklingsrum. Teamet skal være et forum for videndeling, en ramme for erfaringsudveksling og et rum for samarbejde mellem to generationer af lærere. Desuden skal teamet være en støtte til/et opfang for inspiration fra nye kolleger og et læringsrum med faglig-didaktiske drøftelser med pædagogikum kandidater.

Denne målsætning indfrier naturligvis ikke sig selv. Vi er meget bevidste om, at overgangen til en teambaseret organisation kræver opmærksomt arbejde. Et godt sted at starte er at reflektere over, hvad det har betydet for os at indføre teamorganisering? Hvordan kan teams blive et svar på de problemer, som blev rejst i vores tilfredshedsundersøgelser og et forum for udvikling af nye svar på stadig foranderlige udfordringer?

Behovet for anerkendelse og tydelige rammer

Vi valgte at arbejde med teamorganisering for at kunne tage hånd om medarbejdertrivsel og kursisttrivsel på samme tid. Dog var der også en anden grund til, at vi valgte denne vej. Det blev hurtigt klart, at lærernes behov for professionel anerkendelse og for tydeliggjorte rammer og råderum ikke kunne dækkes ind af ledelsen. Der er ganske enkelt ikke ledere nok i VUC Odense til at løfte denne opgave. Det gav os anledning til at drøfte et grundlagsspørgmål:

Er det overhovedet hensigtsmæssigt, at det er ledelsens opgave at skabe anerkendelse og tydeliggøre lærernes rammer og råderum?

Vores svar blev, at anerkendelse og løbende afklaring skal løsrives fra ledelsen og i stedet uddelegeres i organisationen, hvis det skal frisætte bæredygtige organisatoriske kvaliteter. Og her fungerer teamorganiseringen rigtig godt, fordi den kan bidrage til, at medledelse forankres i organisationen. Samtidig tydeliggør teamorganiseringen, at anerkendelse og udvikling hos os også er et kollegialt anliggende. Med de afsæt kom VUC Odenses teamorganisation fra august 2011 til at se sådan ud:

 

Systematisk undersøgelse af kursisternes behov

For at kvalificere funktionsbeskrivelserne foretog vi en systematisk indsamling af formulerede behov og ideer fra kursisterne. Vi gik på jagt efter de steder, hvor kursistmiljøet fungerede godt. Vi forholdt os til, hvad vi så. Vi gik i dialog med og udfordrede kursisterne med spørgsmål som: “Hvis du ønsker at blive pædagog, så skal du ...”. Den tilgang kombineret med brobygning til aftager-uddannelserne og faglig udveksling med dem resulterer i dokumenteret større gennemførelsesprocent og medarbejdertilfredshed.

Sammen med lærere, studievejledere og medarbejdere i administrationen foretog vi disse helt uærbødige undersøgelser. Vi lagde via teamene vores opmærksomhed ud i mødet med de enkelte kursister – fra telefonkontakt til fremmøde. Tanken bag undersøgelserne er, at udviklingsdynamikken i en organisation ligger bedst i frontleddet i mødet med kursisterne/interessenterne. Resultaterne og ideerne, der kommer ud af disse undersøgelser, bliver mødt anerkendende af ledelsen og kan bruges som afsæt til fælles udvikling og organisatorisk understøtning af en stadig mere fleksibel pædagogisk og faglig praksis. Det betyder, at ledelsen kommer til at fungere som teamcoach i nye samarbejdsformer mellem team og ledelse. Derfor har vi i 2011-2012 – efter aftale med de enkelte teams – lagt en række af vores dialoger med teamene på strategiske og hensigtsmæssige tidspunkter i årsplanen. Det fremmer fælles evaluering, fælles prioritering og fælles planlægning.

Teamkoordinatorer som omdrejningspunkt for en energiskabende kulturændring

Et centralt element i udviklingen har været etablering af teamkoordinator- fuktioner. Teamkoordinatoren er den kollega, der fungerer som inspirator og styrmand i forhold til teamets aktiviteter og som teamets brobygger udadtil.

Vi gennemførte et kort udviklingsforløb for teamkoordinatorerne ´med afsæt i en dialog om, hvor de havde behov for at blive styrket i deres arbejde. Forløbet udviklede en fælles og praktisk begrebssæt om teamkoordinatorens virksomhed. Med det afsæt skete der tilpasninger for den enkelte koordinator i det konkrete team, så fagkultur, teamkultur og koordinatorfunktioner understøttede hinanden på den bedst mulige professionelle måde. Nogle af koordinatorerne udtrykte deres optagethed sådan:

  • "Jeg vil gerne ind og pille i læringsbegrebet."
  • "Jeg har deltaget i forskellige teams. Nu vil jeg gerne tage ansvar for at udvikle et."
  • "Jeg flytter mig i år fra teammedlem til koordinator for at bære historien fra et velfungerende team videre ved at fastholde og kvalificere strukturer og samarbejdsformer."

I samarbejde med teamkoordinatorerne og gennem coaching af alle teams fokuserede vi på at afklare forventninger, at skabe klare rammer/ relationer og at understøtte videreudvikling af en professionel, refleksiv kompetence i teamet. Med dialog i teamet kan vi indlejre en slags coach-færdighed i teamets måde at arbejde på – både internt, i samspil med kursistgruppen og i eksterne samarbejder. Desuden udviklede vi en redskabsbog til understøtning af dialog og refleksion i teamsene, under følgende overskrifter:

Vores teamsamarbejde - nøgleord.

  • Vores gode erfaringer: Hvad gør jeg/vi allerede?
  • Vores sigtepunkter: Hvad vil vi gerne blive bedre til?
  • Vores ambitioner: Hvad vil vi gerne bidrage med?

Refleksionskompetencen i fokus

Refleksionskompetencen er central i arbejdet med fælles fortolkning og håndtering af opgaver, man ikke har set før. Det er vores foreløbige erfaring, at den tilgang gør noget ved hele professionstænkningen og selvforståelsen. Den præger kulturen iorganisationen. VUC Odense er ikke længere så hierarkisk og reaktivt tænkende som før. Vi får en ny dynamik ved at være en teambaseret organisation bestående af stadig mere selvstyrende specialistteam, som hver for sig og tilsammen håndterer mange forskellige opgaver i skiftende kombinationer. I de opgaver arbejder vi stadig mere proaktivt, og vi ser alle os selv og hinanden som specialister i at få deltagergruppen til at lykkes.

Nogle teams er helt klar til at lave et ryk i professionsudvidelse. De tager udviklingen på sig og redefinerer sammen deres professionelle selvforståelse. Andre team er ved at afklare sig og ved at modne fortolkninger til forståelser og fremadrettede handlinger. 

Opmærksomheder i forbindelse med forandringsprocessen

Vores opmærksomhed som ledelsesteam i forhold til forandringsprocessen har bl.a. været 

  • Hvordan kan vi i dialog med teamene italesætte arbejdet med rammesætning og sparring?
  • Hvordan kan vi med teamene som omdrejningspunkt arbejde systematisk med kursistroller?
  • Hvordan skal vi arbejde systematisk med kursisternes introduktion til VUC som attraktivt studiested, normer og muligheder i lektieværksted, vejledningsværksted, IT-værksted?
  • Hvordan skal vi gå til værks? Skal vi bruge en model med trinvis udvikling, et organisk strategi med plads både til praktisk samarbejde og pilotforsøg med en udviklet teamkultur, eller skal vi stille faste regler op fra august 2011 for alle team?

Vores optagetheder indadtil i forbindelse med udvikling/omformning af ledelsesteamet og samarbejdsstrukturerne med teamene/administrationen/ specialistteamene har bl.a. været:

  • Udvikling af indikatorer for god teampraksis og for evaluering af effekter af den nye ledelsesstruktur
  • Et fælles billede af den fremadrettede opgave og ansvarsfordeling
  • Egen udvikling i ledelsesteamet og i samarbejdet med de administrative team
  • En forenkling og optimering af driften, nyttiggørelse af alle ressourcer
  • En fælles drøftelse af trivselsundersøgelsen samt konsekvenser og strategier for udviklingen af et attraktiv arbejds- og vidensmiljøer
  • En fælles tegning af de store linjer – også efter 2012. Hvor skal vi placere os som VUC, og hvordan kan vi hjælpe hinanden med at blive gode til det? Skitsering af strategier og handleplaner i dialoger med team og aktører.

Det er en stadig og vedvarende proces fra at tænke individuelt til at tænke kollegialt, og den skal understøttes på mange måder. I vores redskabsbog bruger vi bl.a. nedenstående model som støtte til at rammesætte refleksioner over teamets udviklingstrin på en skala fra et til fem. Modellen viser faser og potentialer i udviklingen af professionelle teams og kan bruges til at rammesætte næste udviklingszone – eksempelvis fra bekendtskab til fællesskab og fra jeg/du til vi:

 Effekter i praksis

De forskellige teams medledelse bliver for eksempel sat i spil i forbindelse med introkurserne 2011. Her skal hvert enkelt team planlægge introduktionsforløbet for deres klasse, så skolen, fagene og lærerne bliver præsenteret. Desuden skal relationerne og rammerne for undervisningsforløbet opbygges her. Teamet tilrettelægger selv tidspunkt og indhold for introduktionen – dog skal nogle obligatoriske punkter såsom studievejledning og tutorordning inkorporeres. Teamet kan også selv bestemme, om kurset skal holdes sammen med andre hold eller klasser. Et særligt opmærksomhedspunkt er udvikling af den sociale sammenhængskraft i klasserne, da det er væsentligt for kursisternes trivsel, læring, fastholdelse og succes med uddannelsen. Derudover arbejder teamene i bredere forstand med kursisternes forventningsafklaring – herunder fokus på klasserumskultur, klasseledelse og holdets interne spilleregler.

Introkursernes funktion

Introkurserne er et led i en funktionskæde, der tager afsæt i den kommunikation, som administrationen har ansvar for. Bliver vores uddannelsestilbud understøttet af de afklarende dialoger, som administrationen har med ansøgere? Og bliver de understøttet af det samarbejde, som studievejlederne har med ansøgere om afstemning af forventninger og konkretisering af krav og betingelser? Introkurserne skal på et realistisk grundlag løfte kursisterne ud af deres hidtidige erfaringer som elever og ind i et nyt univers, hvor de får nye muligheder gennem et modent og tidssvarende læringsfællesskab. Det skal give dem tryghed og fokus som afsæt til de første gode oplevelser, som VUC kan byde dem på.

Det betyder, at vi – i dialog med vejlederteamet – til stadighed skelner mere og mere målrettet mellem optagelsesvejledning og gennemførelsesvejledning. Vi taler om opsøgende studievejledning (i kantine, lektiecafe og på bibliotek), og vi arbejder med fast tilknytning af vejlederne ind i de refleksive team. Studievejlederne kan inddrages af teamene som sparringspartnere i tilrettelæggelse af de sociale, personlige og faglige udviklingsprocesser, der går i gang, og i håndtering af de særlige situationer, der kan opstå i forløbet. I dialog med vejledere og andre rådgivere opbygger vi nye og hensigtsmæssige rutiner og opmærksomheder for kursistgruppen gennem bevidste skift mellem klasseundervisning, lektiecafe samt biblioteks- og IT-understøttede studiegrupper. Vi arbejder refleksivt med temaer fra usikkerhed til selvbevidsthed, fra fællesskab og ansvar til modenhed og studie-/arbejdsmarkedsparathed.

Teamorganisering som rum for afklaring

Vores specialistteam og studievejledere arbejder med analyser af læringsmiljøet og med den grundholdning, at en flytning fra en klasse altid skal være et forbedrende alternativ for den enkelte kursist til den aktuelle situation, som han eller hun er i. Vi er i gang med at videreudvikle en praksis, hvor flytninger altid sker i samarbejde på tværs af team i organisationen. Et andet eksempel på, hvordan teamorganiseringen bliver et rum for afklaring af rammer og råderum, er koordineringen af den virtuelle læringsplatform, som kursisterne tilbydes. Lærerteamet indretter sammen klassens Fronterrum, så ikke hver enkelt lærer har sin egen indretning af det virtuelle læringsrum. Tanken er, at teamet her deler arbejdsopgaver og understøtter fælles udvikling af teamkompetencer – på IT-området bl.a. med henblik på at styrke både de læringsmæssige og de sociale kommunikative kompetencer inden for digitalisering. I nogle teams inddrages kursisterne aktivt i medudvikling af en digital praksis. Det kvalificerer dem i forhold til en flytning af de kompetencer, de har fra daglig brug af IT-baserede services, til studiemæssig og kommunikativ brug af IT på måder, der øger deres funktionsevner på arbejdsmarkedet.

Fra teamudvikling til VUC udvikling

Undervisnings- og læringsmiljøet på VUC Odense er, ligesom det er tilfældet i landets øvrige VUC’er, karakteriseret ved en høj kompleksitet. Miljøet udgør en social ramme om et meget differentieret kursistliv, hvor træning, adfærd, dannelse og ‘opdragelse’ er centrale forudsætninger for kursisternes trivsel, læring og fastholdelse i de mangfoldige og professionelle faglige miljøer/faglige kulturer. Det  er centralt for kursisternes trivsel, læring og fastholdelse, at de får oplevelsen af at lykkes med egen udvikling og uddannelse. For den enkelte underviser og studievejleder bliver teamet en ramme til at håndtere den kompleksitet – ingen er alene om at løfte opgaven længere. I teamene findes kollegial sparring og friske perspektiver på de udfordringer, der måtte knytte sig til den enkelte kursist. Desuden bliver teamene brugt til at skabe anerkendelse, opbakning, positiv feedback, praktisk hjælp og moralsk støtte.

VUC’erne er et miljø båret af et særligt engagement, der retter sig mod at ville gøre en forskel for en bred gruppe af mennesker, der har brug for en hjælpende hånd til at navigere mellem arbejdsmarkedets krav, det sociale systems understøttelse og uddannelsessektorens kompetenceløft.

En engageret og åben medarbejdergruppe

Som ledelsesteam ser vi i dag ud over en organisation på VUC Fyn Odense Søndersø, hvor en engageret, åben og energisk medarbejdergruppe trives med VUC-opgaven og de udfordringer, som knytter sig hertil. Vi oplever en kultur, der kendetegnes ved rummelighed, anerkendelse af forskellighed, faglighed og fleksibilitet. Der er lyst til at ‘ville hinanden’ og ‘sætte sig i hinandens sted’. Der bliver handlet ud fra perspektivet ‘hvad kan jeg dele med min kollega/hvad kan jeg bidrage med’. Det er sjovere at dele en lagkage end at sidde med hver sin kiks.

Vi har nu mindre fokus på ’mangler’ og ’problemer’ og mere fokus på at eksperimentere, finde muligheder og løsninger. Teamorganiseringen skaber rammer og råderum for at tage et større ansvar for planlægning og koordinering. Et eksempel kunne være vores studietur i maj 2011. Her blev 150 af VUC’s medarbejdere opdelt i teams og udfordret med mangeartede samarbejdsøvelser. Allerede i august var ideen blevet omsat til pædagogisk handling med ’icebreakers’ på introprogrammet for de nye kursister.

Vigtige ledelsestemaer

Kursisttrivsel og -fastholdelse er vigtige ledelsestemaer på VUC Odense i dag. Hvordan møder vi de unge voksne og bidrager til, at de tager en uddannelse og kommer videre i deres liv med job eller videregående uddannelse? Vi antager, at teamorganiseringen har en betydning for og positiv indflydelse på både kursisttrivslen, selvværdet og fastholdelsen. Vi skal i den kommende tid arbejde mere med sammenhængene mellem teamorganisering, kursist- og Medarbejdertrivsel.

Vi ser en god effekt af, at vi i vores teamudvikling har prioriteret:

  • En teamorganisering af hele VUC’et
  • Fokus på øget koordination og videndeling i team til styrkelse af undervisnings- og læringsmiljø, kursisttrivsel og fastholdelse
  • Systematiske og fornyende dialoger i team, tid til udvikling af team og sig selv
  • Fokus på teamsammensætning, personlige styrker og tilladelige svagheder
  • Planlægning af teamdage, hvor teamene kan mødes om teamsamarbejdet i juni, august og december/januar
  • Brobygning mellem erfarne og mindre erfarne lærere i fagteam
  • Teamkoordinatorrollen, en kommunikator og facilitator, udpeget af ledelsen
  • Delegering af ansvar og kompetencer til team
  • Fælles introdag for alle klasse/pakke kursister, hvor lærerteamet samlet kan introducere et koordineret uv.forløb.

At kende vejen er at gå den

Det har krævet tillid, respekt og en vis portion is i maven at implementere vores udviklings- og omstillingsarbejde samtidig i hele VUC Odense – både i ledelsesteamet og generelt i organisationen. Vi havde ikke nogen fast udstukne ruter at følge eller modeller at implementere. Vi valgte – ligesom Peter Plys – at lære vejen at kende ved at gå den. At indgå i reflekterede forandringsprocesser på den måde forudsætter en fundamental tro på, at også kulturen i arbejdsformen skaber bedre vilkår for såvel medarbejdere som kursister.

Det kræver systematik og vilje til at læse organisationens processer på alle niveauer. Og det kræver kvalificeret sparring og analyse. Men det giver os også stor glæde. Vi har sammen i ledelsesteamet og på tværs i organisationen oplevet en bevægelse fra en planlagt strukturændring mod en kulturændring og en professionsudvikling.

Vi glæder os til at blive kontaktet af nogle af jer, der har læst med helt hertil. Vi vil gerne høre om jeres erfaringer, og vi vil gerne lære af de udfordrende tanker, I har gjort jer under læsningen. Og hvis artiklen har vakt jeres interesse, og I vil lære mere, kan I altid finde beskrivelser af vores tilsvarende kurser her.