Lederevaluering: En affyringsrampe for god ledelse

Offentlige og private virksomheder evaluerer på livet løs: Alt fra kødkvalitet til international gennemslagskraft og effekten af behandlingstilbud. Og så evaluerer vi ledere.


/ Af Anna-Margrethe Wegeberg Nebel og Thomas Bonderup

Evaluering - det skal denne artikel handle om. Vi vil forsøge at problematisere feltet for ad den vej at nå frem til en række væsentlige opmærksomhedspunkter. Den heftige udbredelse af evalueringer har fået professor Peter Dahler-Larsen til at beskrive evalueringskulturen med ord som et ritual, en mani og en slags kollektiv, mental besættelse. Hos andre evalueringsforskere beskrives evaluering med begrebet ”a protected discourse” dvs. en særlig beskyttet pulje af ord, som nærmest pr. automatik aftvinger respekt, og som det er svært at opponere imod. Evalueringens selvforståelse er og har altid været at kunne samle og nedkoge komplekse problemer til noget simpelt og håndterbart. Men hvordan er vi kommet frem til, at evaluering er svaret? Og hvor fører evaluering os hen?

Præmissen for at lede en evaluering

Udgangspunktet for artiklen er lederevaluering i konteksten af en arbejdsplads. Her benytter vi os i stigende grad af evalueringer af lederens person, ressourcer, faglighed, resultater og samarbejdsformer som afsæt for at tale kompetence- og selvudvikling samt den enkeltes fremtid i organisationen. Kravene til hvad den gode leder er, forandrer sig konstant, og lederevaluering betragtes som et redskab til at skabe forandring og
udvikling hos den enkelte. Men lederevaluering kan også betragtes som udtryk for en samfundsmæssig tendens til partout at ville skabe udvikling ved at måle og sammenligne mennesker, bede dem bevise deres værd, præstere og forbedre sig.

Udfordringen forbundet med evaluering

Udfordringen ligger ikke i, at organisation og medarbejder skal finde en balancegang mellem de forskellige investeringer, de nødvendigvis hver især må have i den givne evaluering. Derimod ligger udfordringen nærmere i risikoen for, at medarbejderen i forbindelse med en evaluering oplever, at tingene ikke var som først antaget. En forventning om fx kompetenceudvikling der efterfølgende mere forekommer at have været en måling af lederskab. Hvorfor er dette så alvorligt? Fordi man sammenblander udviklings- og vurderingsmetoder. Arbejdspladsen er på den ene side et sted, hvor vi optages i et fællesskab og tilbydes identitet, tilhørsforhold, tryghed og følelsesmæssig samhørighed med andre, men samtidig er arbejdspladsen på den anden side et sted, hvor eksklusion via social udelukkelse eller fyring konstant er en risiko. Inden for den kontekst kan det afføde et voldsomt psykisk pres at opleve, at forventningen om
ét erstattes af noget helt andet.

Evalueringens psykologi

Vi oplever alle at stå i situationer, der er præget af et eller flere usikkerhedselementer. Som evalueringsansvarlige skal vi være opmærksomme på, at vi ved at igangsætte en evaluering potentielt fremkalder tidligere erfaringer og følelser forbundet med sådanne oplevelser. Både forskning og vores egen erfaring siger os, at såfremt erfaringer med evaluering overvejende er negative, vil disse erindringer være til stede i efterfølgende evalueringssituationer. Og jo mere der er på spil for den enkelte i den aktuelle evalueringssituation, jo sværere vil det være at hindre erfaringen i at forme ens følelsesmæssige reaktion og adfærd. Dermed bliver det umuligt at forudse, hvilke reaktioner en evaluering vil forårsage på en arbejdsplads. En direktør vil ikke have en chance for at sikre alle en god evalueringsoplevelse i konteksten af en ”one size fits all”-evaluering, som man af økonomiske og praktiske grunde ofte vælger - for han kan umuligt kende til og imødekomme alles erfaringer med evaluering.

Opfyldelse af basale behov i evalueringssituationer

Ud over de individuelle erfaringer bemærker forskere, at helt basale behov kan komme under pres i en evalueringssituation. En presset situation kan eksempelvis ses i forbindelse med behovet for en vis grad af kontrol med, hvad der tilfalder én af belønning og straf. Kan man ikke forstå eller forudsige den feedback, man får, vil man ofte i større eller mindre grad opleve en mangel på kontrol, der kan være voldsomt angstprovokerende og føre til såvel dyb fortvivlelse som en fuldstændig forkastelse af og modstand mod evalueringsresultaterne. Det betyder, at lederen i flere situationer kan få det rigtig skidt. For det første hvis man dels ikke umiddelbart kan skabe mening mellem evalueringsresultaterne og egen erfaring og forventning. Eller for det andet hvis det relationelt ikke er muligt at tilkendegive sin undren og opleve en anerkendelse i betydningsfulde professionelle eller personlige relationer. Dog hører det til den herskende tidsånd, at medarbejdere udviser omstillingsparathed og et ønske om faglig og personlig udvikling på arbejdspladsen. Det forkromede spørgsmål er derfor: Hvordan kan den evaluerende organisation drage nytte af menneskers naturlige udviklingsdrift uden samtidig at påkalde sig medarbejdernes dårlige erfaringer, oplevelser af?

Evalueringens potentielle faldgruber

Vores erfaring er, at man i mange organisationer faktisk ønsker at bruge lederevalueringer til at skabe udvikling for både leder, medarbejder og organisation. Men derudover er vores observation og erfaring, at meget få organisationer lykkes med at bygge på deres lederes naturlige ønske om at udvikle sig fagligt og dermed skabe blivende effekt af de evalueringer, flere organisationer bruger mange penge på. En faldgrube der ofte ses i forbindelse med evalueringer er, at for mange organisationer ligger hovedvægten af deres opmærksomhed, tid og penge i selve udførelsen af evalueringen. Men faser som introduktion til og opfølgningen på evalueringen bør i lige så høj grad prioriteres. Evalueringsforskere beskriver fem vigtige evalueringsfaser, der alle har stor indvirkning på såvel oplevelsen af at blive evalueret som evalueringens efterliv i organisationen.

Fem faser i evalueringsforløbet

Disse faser strækker sig over hele evalueringsforløbet: design af evalueringsprocessen, udførelse af evalueringen, produktion af evalueringsrapporter, returnering af evalueringsresultater til de implicerede og endelig graden af opfølgning på evalueringen. Hvis der eksempelvis mellem parterne ikke er konsensus om, hvorfor man evaluerer, hvad man evaluerer, og hvad evalueringens formål er, vil denne flertydighed sprede sig med fortolkninger i alle mulige retninger: Er det en måling? Eller et udviklingsværktøj? Et øjebliksbillede? Noget der skal måle min popularitet eller effektivitet? Mange topledelser mangler både skarphed på og konsensus om, hvilket formål evalueringen rent faktisk tjener. Desuden påvirkes evalueringsoplevelsen og efterlivet af, hvordan dette (ofte uklare) formål kommunikeres til implicerede parter.

Resultaterne bør præsenteres og opfølgningen tages alvorligt. De rette kompetencer skal således være til stede hos de, der er ansvarlige for opfølgningen. Desværre er vores erfaring, at når man som organisation evaluerer på den måde, er der stor risiko for at spilde store summerpenge på ingen verdens ting, men også at man spilder ledernes tid og risikerer store menneskelige omkostninger i form af fremtidig modstand mod evaluering, disengagement, manglende faglig og personlig udvikling, udbrændthed, oplevelser af utilstrækkelighed, mv

Vigtige opmærksomhedspunkter ved evalueringer

På baggrund af flere års arbejde med netop lederevalueringer inden for både det offentlige og private, har vi i Attractor erfaret, at bestemte punkter fortjener særlig opmærksomhed.

Før målingen

Nogle af de grundlæggende spørgsmål, man bør afklare og forholde sig til, inden man sætter en ledermåling i gang, er:
Hvad er det, der vil gøre en ledermåling handlingsanvisende og værdiskabende i vores organisation? Hvordan ønsker vi fremadrettet at arbejde med ledelse og ledelsesudvikling?

En ledermåling kan ses som et spejl på den måde, en organisation tænker lederskab og medarbejderskab på. Derfor er det helt afgørende, at ledermålingen afspejler organisationens bestræbelser i den retning. En central og grundlæggende antagelse i en systemisk anerkendende tilgang til evaluering er, at det i sig selv påvirker at gennemføre eksempelvis en ledermåling. Der er ikke tale om en neutral aktivitet, da man påvirker både ledere og medarbejdere dels med de stillede spørgsmål, dels med den anvendte metode, og dels med den måde man gennemfører opfølgningsprocessen på. En manglende opfølgning påvirker ligeledes, idet aktiviteten ikke at gøre noget også betragtes som en handling.

Konteksten spiller samtidig en afgørende rolle: Hvad skal der måles på? Hvorfor? Hvem skal have hvad ud af målingen? Denne kontekst er af enorm betydning for, hvordan evalueringen tilskrives mening. Involvering i
denne fase (af dem der skal evalueres) kan også være en væsentlig faktor ift. at gøre det muligt for dem efterfølgende at opleve, at de kan bruge evalueringen.

Efter målingen

En opfølgende samtale er i vores øjne enorm betydningsfuld for, at ledere kan arbejde konstruktivt med ledermålinger, og her tænker vi på en samtale af særlig karakter. Fx kan det være simpelt men betydningsfuldt at indlede samtalen med at sige, at tal i sig selv ikke rummer nogen mening, men at meningen tilskrives måden, vi taler om tallene på. Efterfølgende er det vigtigt, hvordan man gennemfører samtalen. Et reflekteret valg ift. tilgangen betyder også en stor forskel – og ud fra hvilke hypoteser om udvikling går man til tallene? Tager man fx de tre bedste målinger ud og arbejder med at drage læring ud af dem? Eller tager man de tre dårligste målinger ud og arbejder med dem – og hvad der skal til for at forbedre dem? Eller en kombination? Eller tager man de tre områder, man tror, kan styrke ens udvikling mest i den aktuelle kontekst? Eller? Det kan for mange også være betydningsfuldt,
at der i samtalen skitseres en handleplan, så der løbende er noget at følge op på – og så der er noget at kommunikere til de, som har bidraget til evalueringen. Opfølgende dialoger med bidragsydere, er et essentielt element i evalueringer. Det handler for det første om, at medarbejdere, kolleger og overordnede skal føle, at deres ”investering” i at svare på evalueringen gør en forskel. For det andet handler det om, at ved at kende til hvilke områder, der ønskes et fokus på, kan man nemmere bakke op og tage medansvar. Det er desuden vigtigt for lederen at få et billede af: Hvad skal der så i deres øjne til, for at lederen lykkes helt konkret og allerhelst også i samspillet?

Lederevaluering som affyringsrampe

En sidste god erfaring er at koble ledermåling og udviklingsmuligheder tæt sammen. Dette er et felt spækket med potentiale inden for kompetenceudvikling både for den enkelte leder og organisationen som helhed. Hvis ikke ledermålingen opleves som et udviklingsværktøj både af ledere og medarbejdere men snarere som en mere eller mindre ureflekteret kontrol af tilfredshed med ledelse, mister ledermålingen hurtigt sin legitimitet.

Lederevalueringen skal i denne optik fungere som affyringsrampe for samtaler om god ledelse. Det handler med andre ord om at tale ledelse hele året og ikke bare i forbindelse med selve ledermålingen. På den måde bliver ledermålingen et naturligt omdrejningspunkt i forhold til samtaler om god ledelse. Samtidig handler det om at skabe en evalueringskultur, hvor både ledelse, medarbejdere og organisationer oplever udbytte, og man dermed opnår en værdiskabende evaluering i praksis.