Data som katalysator for læring og resultatskabelse

Man får, hvad man måler. Dette mantra er et udpræget styrebillede i mange organisationer og har et væsentligt budskab over sig.


/ Af Jesper Jørvad, business manager og underviser hos AttractorKurser

Inden for Appreciative Inquiry taler man om, at det man fokuserer på, vokser. At topledelsen i en organisation vælger at måle på bestemte segmenter, forretningsområder, omkostninger eller nøgletal, vil uundgåeligt føre til et skærpet fokus på disse aspekter i resten af organisationen, men også fjerne fokus fra andre aspekter.

I denne artikel vil jeg sætte fokus på, hvordan man som leder arbejder med sprog, forståelse og mening i relation til et givent organisationsmæssigt fokus herunder hvordan numeriske data og nøgletal bruges til at skabe motivation, meningsfuldhed og resultater. Data skal her forstås som tal, der på en eller anden vis beskriver hele eller dele af organisationen og dermed giver information om organisationen. Eksempler kan være trivselsmålinger, salgstal, resultatet for sidste kvartal, Key Performance Indicators, kundetilfredshedsanalyser, udvalgte organisatoriske nøgletal samt performance indikatorer på både organisations-, afdelings- og personniveau. Hvis data er vigtig ledelsesinformation, der skal give et billede af organisationens fortid såvel som dens fremadrettede bevægelsesønsker, bliver det afgørende, hvilken funktion og rolle nøgletal får i en organisation. Hvordan bliver de forstået og fortolket, på hvilken måde giver de mening, og hvilke historier og fortællinger bygges op om dem? Denne forståelses- og fortolkningsproces er social af natur og foregår gennem sproglige aktiviteter, hvor medarbejdere og ledere i fællesskab koordinerer, fortolker og skaber mening. Denne artikel vil bruge narrative og systemteoretiske ideer og teoretikere til at beskrive, hvordan den systemiske leder kan skabe meningsfulde og motiverende samtaler med medarbejderne om numeriske data.

Agenthed som begreb

Først vil begrebet Agenthed blive introduceret som overordnet pejlemærke for lederen i samtaler med medarbejderne, og konkrete eksempler på hvordan man kan arbejde med agenthed i praksis, vil blive præsenteret. Herefter vil artiklen se nærmere på den kultur, der opstår omkring data og med systemteorien tilbyde en refleksiv position, hvorfra organisationer kan forholde sig til datakulturen. Med dette som udgangspunkt vil Karl Weicks begreb om meningsskabelse (sensemaking) danne grundlag for en udvidelse af performance management tankegangen og dermed udgøre en ny platform, hvorfra nye meningsfulde, involverende og resultatskabende samtaler kan tage form.

Agenthed: Pejlemærket i samtaler om data 

Begrebet agenthed forbindes som regel med den narrative tradition og henviser til oplevelsen af at være fører i eget liv. Jo større grad af agenthed, jo større oplevelse af, at man selv er herre i eget hus, kan træffe egne valg og gå de veje, man finder ønskelige. Den narrative tradition er funderet på antagelsen om, at mennesker organiserer deres liv i fortællinger med en start, midte og slutning og et plot. Begivenheder i livet udvælges og knyttes sammen, så de danner en sammenhængende historie (for uddybning af den narrative tradition se Kure, Nielsen og Sørensens samt Ziethen og Stegeagers kapitler i denne bog). Agenthed handler i denne sammenhæng om at blive forfatteren i sit eget liv, dvs. selv at være den, der skriver sin egen historie, med alt hvad der hører til ift. at tage stilling til titel, kapitelinddeling, underafsnit, episoder, layout osv. Morgan og White (2007) beskriver det på denne måde:

… Oplevelsen af at kunne regulere sit eget liv, at kunne intervenere i sit liv så det bevæger sig i retning af ens hensigter, og at kunne agere på en måde så livet formes af den enkeltes viden og livserfaring. Det er denne betydning af aktørperspektiv, der gør det muligt for mennesker at handle på en måde, som almindeligvis anses for ”ansvarlig” i forhold til tilværelsens vanskeligheder og problemer. (Morgan og White 2007: 45).

Oplevelsen af agenthed

Nu kunne man med rette spørge, hvorfor begrebet agenthed, hvis oprindelse skal findes i en terapeutisk kontekst, er relevant at bringe ind i en snak om brugen af data i samtaler i organisationer. Svaret på dette spørgsmål hænger sammen med det faktum, at kravene til medarbejderne har ændret sig dramatisk i takt med, at kompleksiteten i mange job er blevet øget og kravet om refleksivitet og evne til omstilling ligeledes er steget. Ord som forandringsparat, proaktiv, selvstændig, fremsynet, og omstillingsparat bruges ofte i stillingsopslag og afspejler et krav til nutidens medarbejdere om at være refleksive og ansvarlige aktører, der magter at handle selvstændigt i virksomhedens interesser. For at understøtte dette behov er det relevant for såvel leder som terapeut at opbygge og støtte medarbejdere og klienters oplevelse af agenthed. Med en omskrivning af Morgan og White’s citat ovenfor kan man sige, at lederen skal opbygge medarbejderens oplevelse af at kunne regulere sit eget arbejdsliv, at kunne intervenere i sit arbejdsliv så det bevæger sig i retning af ens egne og organisationens hensigter”. Man kan vel sige, at det netop er disse kompetencer eller kvaliteter, man ønsker sig hos den moderne medarbejdere - kvaliteter man som leder kan være med til at stimulere og fremelske.

Medarbejderen dikterer datas liv - ikke omvendt

Når ønsket om øget agenthed tænkes ind i samtaler med performance data, bliver det relevant, som leder, konstant at stille sig selv spørgsmålet om, hvorvidt den givne samtale med medarbejderen er med til at øge eller begrænse oplevelsen af agenthed. Den måde som data præsenteres på, tales om og refereres til skal hele tiden være med til at understøtte det faktum, at det er medarbejderen, der handler og agerer i arbejdslivet, og at data er et input, som medarbejder og leder i fællesskab kan bruge til at justere og ændre ved givne praksisser. Det må til enhver tid være ønsket, at det er medarbejderen, der håndterer og dikterer datas liv og ikke data, der håndterer og dikterer medarbejderens liv.

Kulturen omkring data

Uanset om data viser fremgang og vækst eller tilbagegang og afvikling, er det væsentligt at skabe en kultur, hvor der er en fornemmelse af, at data er til for at tjene organisationen og medarbejderne og ikke omvendt. Medarbejderen er den handlende agent, der træffer reflekterede og selvstændige beslutninger, og data skal gerne være en hjælpsom brik i denne proces. Da vi koordinerer vores kulturelle forståelse gennem vores sprog, bliver al kommunikation om og med data lag, der tilføjes til datakulturen. Al kommunikation om og med data, lige fra opslag på virksomhedens intranet, præsentationer på møder, mailkorrespondance, snakke i kantinen, diskussioner på afdelingsmøder, i projektgrupper osv., er alle processer, der er med til at foreskrive, hvordan der tales om data, samt underbygge hvilken status data får i organisationen. Der er imidlertid adskillige risici forbundet med organisationers udvikling af stadigt mere raffinerede datakulturer.

En verden af data løsrevet fra virkeligheden

En udfordring er, at der let kan opstå en kultur, hvor data anskues som uangribelige fakta, der dikterer ”sandheden” om organisationen. Dette kan i værste fald betyde, at medarbejderne kommer til at opleve sig som afkoblede fra de historier, forklaringer og fortolkninger, som opstår om organisationen på baggrund af data. Data bliver her til et autopoietisk system i sig selv. Et autopoetisk system er en lukket enhed, der lever efter og styres af sin egen indre logik, hvilket betyder, at mening opstår ud af systemets egen argumentation og logik (se Ziethen og Stegeager for en grundigere beskrivelse af begrebet autopoiese). Data kan så at sige komme til at udgøre en meningsfuld og forståelig enhed i sig selv, hvor de forklaringer og fortolkninger, der opstår ud af data, virker forståelige og meningsfulde, når man betragter dem i relation til data, men hvor de kan opleves som løsrevet fra og uden sammenhæng med andre systemer i virksomheden. De kan så at sige komme til at udgøre en historie eller verden i sig selv løsrevet fra den oplevede verden. Man kan havne i en situation, hvor der hersker to forskellige versioner af organisationen. Den version som medlemmerne af organisationen oplever, og den som præsenteres ud fra data.

Når data bliver demotiverende

En anden udfordring er at undgå risikoen for, at medarbejdere såvel som ledere oplever, at data er noget man føler sig dunket i hovedet med. Denne udfordring er særligt nærværende under perioder med tilbagegang og negativ udvikling. Samtaler, der involverer data, kan under disse omstændigheder let blive noget, man mister energi og motivation af. Man får en oplevelse af, at man ikke kan gøre det godt nok, og at indsatsen ikke står mål med resultaterne. Medarbejderne oplever dermed, at samtaler om data er noget, der skal overstås hurtigst muligt, da det oftest er demotiverende og måske direkte ubehageligt at sidde og høre om, hvor dårlige tallene er, mens man oplever, at ens egen indsats ikke gør en forskel på selvsamme tal. Konsekvenserne af begge faldgruber er selvsagt ikke ønskværdige.

Hvordan øges medarbejdernes agenthed?

Lad os prøve at se nærmere på, hvordan man som leder kan arbejde med at øge medarbejderens agenthed i praksis. Ønsket om at øge medarbejdernes agenthed betyder at lederen må have et ekstraordinært fokus på sproget. Ud af den måde der tales om data på, opstår den betydning, som data får i organisationen. Samtidig er det gennem sproget, at personer positioneres og formes som noget særligt. Et eksempel vil her være på sin plads. Overvej forskellen på følgende to kommentarer fra en leder til en medarbejder: ”Hvilke overvejelser gør du dig på baggrund af udviklingen i lønsomheden den sidste måned?” og ”Hvordan må vi reagere på sidste måneds udvikling i lønsomheden?”. I den første sætning forstås implicit at medarbejderen er en handlende agent, der er i stand til at forholde sig refleksivt til data og selv udvælge både hvilke dele af lønsomhedsudviklingen, der er relevant samt selv udvælge de nødvendige reaktioner herpå. I den anden sætning italesættes medarbejderen som en, der er udsat for tallene og som derfor er tvunget til at handle fordi data ser ud som de gør.

En anden måde at arbejde med sin sproglige praksis på, når man som leder ønsker at oparbejde en følelse af øget agenthed hos medarbejderen, er illustreret i nogle kommentarer nedenfor.

Gå fra:

"Du skal prøve at være mere sælgende"

Til:

"Salget er faldet med 5% den sidste måned. Hvad tror du, det skyldes?"

Gå fra:

"I er ikke omkostningsbevidste nok"

Til:

"Månedsrapporten peger på stigende omkostninger. Hvad fortæller det dig om jeres udvikling?"

Gå fra:

"Du er ikke tilstrækkelig serviceminded"

Til:

"Jeres kundeservicerapport for februar viser tilbagegang i kundetilfredsheden. Hvordan kan du bruge det input i dit udviklingsarbejde?"

Gå fra:

"Du må prøve at samarbejde noget bedre"

Til:

"360 graders evalueringen peger på samarbejde som et væsentligt udviklingsområde. Hvilke overvejelser gør du dig om det?"

Gå fra:

"I er ikke målorienterede i teamet"

Til:

"Teamrapporten scorer lavt på målorientering. Hvad synes du, det siger om Jeres situation?"

Gå fra - og til

Hvor punktet, "Gå fra", placerer personen i centrum som én, der er eller ikke er serviceminded, samarbejdende, målorienteret, sælgende osv., arbejdes der i punktet, "Til", med at adskille person og handling og dermed eksternalisere (Se Kure m.fl.) problemet. Gennem eksternalisering ændres problemforståelsen fra noget iboende personen til at være noget uden for personen. Det er her tanken, at man i stedet for at være problemet i stedet har et problem og dermed noget man nemmere kan agere på og gøre noget med. Ved at præsentere tingene med sætningerne i punket, "Til", får man holdt problemet ud i strakt arm, så problemet bliver et objekt man som subjekt kan handle på og håndtere. Problemet bliver naturligvis ikke løst af denne måde at tale om det på, men det øger medarbejderens fornemmelse og følelse af at være herre over problemet, og dermed den, der ejer mulighederne for at påvirke og løse det. I forlængelse heraf følger en lang række sproglige handlinger, man kan foretage sig for at stimulere medarbejderens følelse af at være den handlende agent yderligere. Fx: Hvornår er det gode samarbejde mest til stede og hvornår er det mindst tilstede? Hvad gør du for at få det gode samarbejde mere eller mindre tilstede? Hvad kan blokere for, at målorienteringen kan komme mere frem? Hvad kendetegner de situationer, hvor du lykkes med et godt salg? Hvad er det vigtigste, du kan gøre for at stimulere samarbejdet? Hvornår viser omkostningsbevidstheden sig?

Sprogets betydning

Nu kunne man indvende, at ovenstående blot er enkelte sætninger ud af et ocean af sætninger, og at det derfor ikke vil have den store betydning, om man siger dette eller hint. Det kan have sin rigtighed, men problemet opstår, når man gentagende gange benytter en sproglighed, der italsætter medarbejderen som en, der er udsat for data, altså et sprog hvor data ’udpeger’ medarbejderen som selve problemet. Når vi taler om data på denne måde, kommer vi til at tænke om data på denne måde, og det skaber opfattelsen af, at det er på denne måde. Et øget fokus på sprog, spørgsmål, kommentarer osv. fra lederen er derfor uhyre vigtigt, hvis man ønsker et skift mod medarbejdere, der oplever en højere grad af agenthed i det daglige arbejde.

Datakulturen til eftersyn

Med begrebet om agenthed som pejlemærke og dermed den lakmusprøve med hvilken, man tester sine samtaler om data, bliver formålet til enhver tid at øge medarbejderens agenthed gennem disse samtaler. Disse samtaler bidrager til, men er ikke tilstrækkelige til at sikre, at der i organisationen skabes en motiverende datakultur, hvor oplevelsen af agenthed blandt organisationens medlemmer er høj. Kapitlet vil derfor nu beskæftige sig mere overordnet med datakulturen i en organisation og nødvendigheden af at arbejde på dette niveau også.

Et væsentligt punkt i dette arbejde er, at organisationen og topledelsen må forholde sig til, hvilken status data har i organisationen. Er data til debat? Kan data udlægges på flere måder? Hvis fortolkninger vægter tungest i analysen af data? Kan man som medarbejder byde ind med sin mening om data? Kan man give sit bud på hvorfor data udvikler sig, og hvad tallene er udtryk for? Helt lavpraktisk er det interessant at se på, hvad der sker, når en række nøgletal lander i organisationen. Hvem får dem først, og hvilket indtryk dannes der efterfølgende? Hvilket ”filter” eller sæt af ”briller” ses de igennem, og hvad fremhæves som vigtigt? Hvad sker der første gang tallene diskuteres i fællesskab? Hvad sker der, når medarbejderne første gang præsenteres for dem, og hvordan inviteres der til at tale om dem? Hvordan hænger fortolkningen sammen med organisationens strategiske intentioner? Bliver de ”udlagt” som sandheder fortolket af topledelsen, eller inviteres medarbejderne til at dele deres forståelser og oplevelser af data med ledelsen?

Organisatoriske krav og rammer

Det forholder sig naturligvis ikke således, at alle nødvendigvis skal høres hver gang. Der vil til enhver tid være gældende målsætninger, der skal nås, budgetter der skal leves op til, omkostninger der skal holdes på et vist niveau osv. På den vis er der nogle organisatoriske krav og rammer, der ikke er til diskussion, og som dermed er med til at betone den fortolkning, der ligges ned over numeriske data. Fra et topledelsesperspektiv bliver det således væsentligt både at udfordre sig selv og organisationen på, hvilken vurdering der lægges ned over data, af hvem og på hvilken måde. Når ønsket i organisationen er en fremtidig organisatorisk praksis, der i endnu højere grad kan beskrives som velfungerende, motiverende og resultatskabende, må topledelsen forholde sig refleksivt til den datakultur, der opstår, og som de selv har en stor andel i at opbygge og påvirke. I bestræbelserne på at opnå denne refleksivitet er det relevant at se på og udfordre nogle gængse opfattelser af numeriske data og måling, samt måden de typisk bruges på.

Data i et systemisk perspektiv

Når man genfortolker data fra et systemisk perspektiv, bliver en væsentlig pointe, at data skal forstås som et udsnit af organisationen og ikke en beskrivelse af hele organisationen. Data vil til enhver tid være ét billede af organisationen og dermed ét bud på, hvordan organisationen kan forstås og dens processer forklares. De data, der præsenteres for organisationens medlemmer, vil derfor altid kunne suppleres med andre tal, der viser andre billeder af organisationen. Samtidig er data én måde at forklare en udvikling, en tilstand eller en ønsket fremtid på, men det er vigtigt at huske på, at data blot er én blandt flere måder, hvorpå organisationen kan beskrives. Den chilenske biolog Humberto Maturana påpeger, at ”alt hvad der siges, siges af nogen”. Med dette ønsker han at lede vores opmærksomhed hen på det forhold, at en hvilken som helst kommentar, synspunkt eller udtryk altid siges fra en bestemt position, og at det derfor altid vil være muligt at indtage andre positioner for at få et andet perspektiv på sagen. En udlægning af data vil altid være én udlægning blandt flere.

Data udgør organisationens skelet

Maturanas citat indeholder en anden væsentlig pointe, nemlig at data rummer mange forklaringer, historier og årsager. Hvis data udgør et skelet, der tegner et billede af organisationens knoglestruktur med rygsøjle, lemmer og kranium, bliver de mange forklaringer på, hvorfor data ser ud, som de gør, til kød, blod, muskler, sener og væv, der hæftes på skelettet. Forklaringer levendegør så at sige data, som får tilført kontur og substans. I sælgernes beretninger om, hvordan kunderne reagerer på det nye produkt og deres begejstring eller forbehold ved produktet, bliver de 8 % øgede omsætning i sidste kvartal til endnu mere nyttig ledelsesinformation. Når pensionsrådgiverne fortæller om, hvordan kunderne reagerer på en økonomisk krise med efterfølgende kritik af den finansielle sektor og rådgivningen under krisen, får de dårlige tal i den seneste kundetilfredshedsmåling et andet liv og en anden betydning. Det er i dataskelettets møde og samspil med de levende fortællinger af kød og blod, at organisationen som organisme bliver funktionsdygtig og handlekraftig. Det er i disse forklaringer og årsager, at data nuanceres og beriges – at de bliver meningsfulde og brugbare. Et væsentligt spørgsmål står herefter tilbage: Hvor mange forklaringer, versioner eller fortolkninger har vi så brug for, før det er tilfredsstillende? At beskæftige sig med dette svar er særdeles relevant og skal findes i den lokale kontekst, som data optræder i, da svaret vil afhænge af mange faktorer som fx tid, ressourcer til rådighed, organisationskultur samt datas karakter. Formålet med de supplerende fortællinger er i sidste ende dobbelt. For det første at få tilføjet oplevelser og erfaringer fra hverdagen til tallene som vigtig og nødvendig ledelsesinformation. For det andet at involvere medarbejderne og inviterer dem med ind i fortolkningen og historiefortællingen om data, hvorved deres oplevede agenthed og dermed deres handlepotentiale øges.

Brug data som ét sæt af input til at handle fremadrettet

Et sidste systemteoretisk blik på data, der er nyttig for topledelsens bestræbelse på at forholde sig refleksivt til udviklingen og påvirkningen af datakulturen, fremhæver det forhold, at data enten kan være en beskrivelse af fortiden eller forhåbninger og gæt om fremtiden. Data, som beskriver den netop afsluttede periode, orienterer sig mod fortiden og er dermed information om, hvordan organisationen har udviklet sig gennem et givent tidsrum. Flere organisationsteoretikere (fx Gareth Morgan (1986) og Ralph Stacey (2007)) arbejder med en organismemetafor, hvor organisationen er under konstant forandring og i bevægelse, hvorfor den kan beskrives som i en konstant tilblivelsesproces. Tankegangen er her, at verden byder på så hastige forandringer, at grundvilkåret for organisationer bliver forandring. I denne forståelse vil data derfor aldrig kunne beskrive organisationen, som den tager sig ud netop nu, da organisationen til enhver tid vil have bevæget sig siden en given måling førte til en datarapport. Uanset hvor meget man anstrenger sig, vil data omhandle fortiden og dermed en beskrivelse som, er forskellig fra organisationens nuværende tilstand. Formålet med enhver måling kan derfor aldrig være, at få en eksakt beskrivelse af organisationen, som den ser ud netop nu, men derimod at udnytte den viden og information, der ligger i den retrospektive beskrivelse som katalysator for fremadrettet udvikling. Hermed bliver det vigtigt, at man ikke blot reproducerer erfaringer fra fortiden men i stedet benytter sig at den viden, der ligger i ”fortidige” rapporter i arbejdet med at tilpasse sig nuet og den fremtid, man umiddelbart står overfor.

Organisationen som handlende agent

Hele organisationen bliver således en handlende agent, der ikke blot bevidstløst reproducerer erfaringer fra målinger og data men i stedet bruger den viden og de oplysninger, der ligger i data til at tilpasse sig det aktuelle ”nu” og forbedre sandsynligheden for at lykkes endnu bedre i den fremtid, man står på tærsklen til. Denne fremtid er jo en fremtid, der er anderledes end den fremtid, der eksisterede, da data blev produceret. Organisationen med en høj grad af agenthed bruger således numeriske data og målinger som ét sæt af input blandt flere til at træffe beslutninger og handle fremadrettet.

Meningsskabelse – en social og aktiv proces

Efter at have introduceret begrebet om agenthed, som overordnet ledestjerne, når man har samtaler om data, vil jeg nu se nærmere på Karl Weicks teori om meningsskabelse (sensemaking) med det formål at give et bud på, hvordan man kan forstå arbejdet med at skabe meningsfulde og motiverende samtaler, der øger agentheden. Ifølge Weick er mening ikke noget, der automatisk er til stede eller dukker op ud af det blå, men noget der konstrueres i sociale sammenhænge (Weick 1995). Weicks begreb ’sensemaking’, kan oversættes på flere måder. Oversættelsen meningsskabelse er her valgt frem for meningsdannelse, da dette ord bedst indfanger det aktive element i Weicks teori. Mening er i denne forståelse ikke noget, som mennesker har eller besidder, men derimod noget som skabes, frembringes og konstrueres af mennesker i sociale sammenhænge. I den forbindelse peger Weick på to centrale pointer: For det første at skabelsen af mening er en aktiv proces, som kræver deltagelse, og hvor handling bliver helt central for den mening, der konstrueres. For det andet at meningsskabelse er en social proces, hvor mennesker i et kommunikativt fællesskab opbygger og konstruerer mening og virkelighed. Mening er ikke noget, der findes, det er noget, der skal opfindes, og i den forbindelse er organisationer sensemaking entities eller meningsskabende enheder, hvor meningsskabelse løbende finder sted (Weick 1995). Organisationer er i den forståelse et netværk af intersubjektiv meningsstrukturer, der deles og opretholdes gennem udvikling og brug af et fælles sprog og gennem hverdagens sociale interaktion (Weick 1995). Organisationer fungerer således som meningsproducerende enheder.

Hvordan bliver data meningsfuld?

På denne baggrund bliver udfordringerne for lederen, der arbejder med performancedata, at organisere og skabe de nødvendige sociale sammenhænge, hvor data kan integreres og dermed blive en meningsfuld del af medarbejdernes hverdag. Hvis mening skabes i kommunikation med andre, må det være væsentligt for ledelsen af enhver organisation at tilbyde sammenhænge, hvor dette kan foregå, og hvor man som leder er en del af processen, så man dels kan give sine input og fortolkninger og samtidig kan opsamle og forstå den mening medarbejderne i fællesskab skaber. Ledelsen må således spørge sig selv, i hvilke sammenhænge meningsskabelsesprocessen omkring data kan understøttes og stimuleres. En væsentlig del af meningsskabelsesprocessen er den fortolkning, som hver enkelt lægger ned over en given situation. Weick’s begreb er dog mere end selve fortolkningen. Fortolkning handler om at forstå eller aflæse en tekst, hvor meningsskabelse også handler om, hvordan teksten konstrueres.

Meningsskabelse i forbindelse med forandring

Som tidligere nævnt kan organisationer betragtes som i konstant forandring. Ifølge Weick bliver meningsskabelse særligt vigtigt, når noget nyt introduceres. Når forandringer opstår, skabes der en kløft mellem forventninger og den subjektive oplevelse i situationen. Når data om sidste måneds performance i afdelingen præsenteres, kan der eksempelvis opstå en situation, hvor den nye information ikke længere kan placeres under den meningsbærende ramme, som var til stede, før data blev præsenteret, og mening må som konsekvens heraf genforhandles (Balogun & Johnson 2004). Der er i disse situationer behov for at skabe sammenhæng mellem oplevelser og information og derved reducere flertydighed, så forståelse, klarhed og mening opstår. Gennem en konstruktions- og filtreringsproces omformes den subjektive oplevelse til en mere konkret og håndgribelig forståelse. Forandringerne og det nye bliver herved gjort begribeligt, og meningsskabelse bliver på den måde særligt vigtigt i situationer med flertydighed og manglende klarhed.

Den kontinuerlige proces

Samtidig peger Weick dog også på, at meningsskabelse er en kontinuerlig og vedvarende proces. Det er altså hjælpsomt og nødvendigt med koordinerende og organiserede samtaler omkring data, men ikke tilstrækkeligt, da meningsskabelsesprocessen løbende finder sted. Meningsskabelse har ikke en start eller en slutning, men er en fortløbende proces. Mennesket er, med Weicks ord, et ”meningsskabende dyr”, der søger mening, mere end det søger kærlighed, magt og glæde (Weick 1995). Mennesker er til stede i verden med et ønske om at søge og skabe mening i de oplevelser og samtaler, de på sæt og vis delagtiggøres i. En episode, ytring eller begivenhed kan således ikke være meningsfuld i sig selv, men konstrueres som noget meningsfuldt retrospektivt. ”An action can become an object of attention only after it has occurred” (Weick 1995:26). Det er således først efter, en handling er fuldendt, at den kan blive meningsfuld. Det er eksempelvis først i dialogen på afdelingsmødet at meningen med den nyligt præsenterede kvartalsrapport konstrueres. Dette sker i den sprogelige interaktion på mødet og ved at kvartalsrapporten sættes i relation til den givne kontekst som afdelingen befinder sig i fx ledelsens udmeldinger, teamets udvikling, mediernes fokus på branchen osv.
At være i en meningsskabelsesproces er altså en vedvarende tilstand og en grundlæggende præmis for det at være et menneske. Som leder spiller man en væsentlig rolle i denne proces på arbejdspladsen. Lederen er både med til at organisere arbejdet, tilbyde samtaler hvor meningsskabelse omkring data kan finde sted samt tilbyder sin egen fortolkning af data. Lederen bliver dermed, i Weicks terminologi en Sensegiver.

Lederen som sensegiver

”A leader at work is one who gives others a different sense of the meaning of that which they do by recreating it in a different form […]. A leader does not tell it ’as it is’; he tells it as it might be, giving what ’is’ thereby a different ’face’. … The leader is a sense-giver” (Weick, 1995:10).
Med lederen som sensegiver peger Weick på, at lederen har en særlig rolle i forhold til at tilbyde medarbejderne én version af, hvad der kunne udgøre en meningsfuld forståelse.

Dog skal denne rolle til enhver tid understøtte medarbejdernes autonomi og dermed fornemmelse af agenthed. Opgaven bliver derfor at tydeliggøre organisationens mål og strategi, samt hvad mål og strategi betyder på afdelings- og individniveau, så en meningsfuld kobling mellem de organisatoriske niveauer kan opstå. Ofte ligger lederen inde med mere viden om data og organisationen end medarbejderne, og kunsten er derfor at stille denne viden til rådighed i den rette mængde og på de rette tidspunkter, så denne merviden kan indgå i den samskabende meningskonstruktion. Da lederens merviden således kommer til at danne rammerne for den efterfølgende meningsskabelsesproces, kan man indvende, at der indlejret i lederens sensegiverrolle er en voldsom definitorisk magt. Dog vil medarbejderen til enhver tid i kraft af sin position i den løbende meningskonstruktion være medskabende. Mening er så at sige et relationelt fænomen, hvorfor det er vigtigt at gøre sig klart,, at ledernes udkast til mening ikke nødvendigvis er gyldigt og dækkende for medarbejderen hvorfor en genforhandling af den fælles mening er nødvendig. ”Meningsskabelse afhænger af øjnene der ser men øjnenes ejermænd stemmer og flertallet bestemmer” (Weick 1995: 6).

Lederens rolle i den fælles proces

Lederens fornemste rolle, som sensegiver, bliver således at tilbyde nogle rammer i form af input om strategi og mål for afdelingen og organisationen, samt at tilbyde sin merviden som byggeklodser i den fælles proces hen imod at skabe mening omkring data og datas betydning for medarbejdernes fremadrettede arbejde og indsats. I praksis betyder dette at man som leder skal overveje dels hvornår man præsenterer sin egen fortolkning af data samt hvordan man gør dette. En overvejelse ved det først punkt kunne være om det fx var en fordel at give medarbejde tid til først at nærlæse data og herefter diskutere, hvad de bemærker og hæfter sig ved før man præsenterer sin egen udlægning som leder. Hvad angår spørgsmålet om hvordan man som leder præsenterer sin egen meningskonstruktion for medarbejderne bliver det vigtigt med nuancerne i sproget. Formuleringer som ”jeg har en ide om at tilbagegangen kunne skyldes …” ”Én forklaring på deres respons i undersøgelsen kunne være…” ”Hvis jeg skal udpege en ting som jeg lige hæfter mig ved er det…” tydeliggør at man som leder peger på én blandt flere vigtige ting og at man derved understreger at der er flere vigtige emner og andre gode måder at fortolke data på end den måde man som leder har valgt. Ved brug af andre udsagn fx ”Det forholder sig sådan at fremgangen er et udslag af…” ” I mine øjne er der ingen tvivl om at stagneringen skyldes…” ”Det er klart at det væsentligst i denne rapport er…” udtrykker man sig mere definitivt og gør det derved svært for medarbejderne at nuancere udsagnene og komme med supplerende eller modsatrettede fortolkninger. Begge typer af formuleringer har berettigelse på bestemte tidspunkter, men ønsker man som leder at stimulere en fælles meningsskabelsesproces, er det formuleringer fra den første kategori, man må ty til.

Blik for forskellige perspektiver

At acceptere at der er flere bud på, hvorfor et nøgletal har udviklet sig, som det har, eller at omkostningerne ser ud som de gør, udfordrer i nogle organisationer selve den overordnede forståelse af det at være leder. Et nødvendigt første skridt for lederen i sit arbejde som sensegiver er derfor, at få overblik over og forholde sig kritisk til de dominerende forståelser af, hvad en leder forventes at gøre og sige.

I mange organisationer forventes en leder at have svar, at være handlekraftig, at kunne tale sin sag og være overbevisende, hvilket er dyder, der gør det til en udfordring at skabe plads til andre forståelser og fortolkning, at tillade sig selv at være i tvivl og se flere muligheder som valide forklaringer på et fænomen.
At begynde at få blik for de dominerende diskurser om ledelse, der hersker i en organisation og senere begynde at ændre disse, er ikke noget, man gør natten over. Det er ikke desto mindre en særdeles vigtig opgave, og et første skridt mod at løse denne opgave kunne være at synliggøre alle de implicitte antagelser man har om hvad der er god ledelse i netop vores organisation.

Hvordan kan man gå til opgaven?

Helt konkret kunne dette foregå ved at man brainstormer på hvilke udsagn, der passer på den gode leder eksempelvis ”en god leder er handlekraftig”, ”en god leder kan argumentere for sin sag”, ”en god leder er konsekvent i sine beslutninger”, ”en god leder er lyttende” osv. På den vis får man overblik over de taget-for-givetheder som er indbygget i de dominerende diskurser i organisationen og dermed mulighed for at forholde sig til, om det er denne måde at tænke ledelse på, der er mest hensigtsmæssig i min organisation. Næste skridt for organisationer, der har denne forståelse af lederrollen, kunne herefter være at begynde at justere nogle af de eksisterende taget-for-givetheder samt tilføje nye antagelser om god ledelse, der er mere i tråd med sensegiver tankegange, hvor lederen tilbyder én forklaring på, hvordan mening kunne konstrueres, og ikke hvordan den skal konstrueres.

For andre organisationer, hvor forståelsen af lederrollen ligger mere i tråd med Weicks tilgang, er det mere ligetil at arbejde med lederen som sensegiver i relation til meningsskabelsesprocesserne omkring data. Først og fremmest er det væsentligt at se på, hvordan ledere i en organisation selv skaber mening omkring data. Hvis lederen har en særlig position som sensegiver i relation til medarbejderne, er det særligt vigtig også at se på, hvordan mening bliver til for lederen. I mange tilfælde sker dette i dialogen i en ledergruppe, hvor mening omkring data ofte konstrueres inden data præsenteres for medarbejderne. Lederens fortolkninger af forandringernes betydning, påvirker ikke kun de forandringer, som de selv prøver at tilpasse sig men også hvordan de driver og forstår forretningen, hvilke forandringer, de opmuntrer deres medarbejdere til at indgå i samt hvilke forandringer de implementerer i deres afdelinger (Balogun, 2003).

Data som katalysator for læring og resultatskabelse

At bringe data ind i samtaler, som et middel til at udvikle organisationen og skabe en motiverende og meningsfuld arbejdsplads, kan være utroligt hjælpsomt, lærende og resultatskabende. Som leder må man til enhver tid stille sig selv spørgsmålet, om en given indsats er med til at øge oplevelsen af agenthed blandt organisationens medlemmer. At stille sig selv dette spørgsmål indebærer bl.a., at man også ser nærmere på, hvilken datakultur man har i organisationen, herunder hvilken status data har, og hvordan medarbejderne oplever og forholder sig til data.

Til at forstå de processer, der skaber kulturen omkring data og de processer, der finder sted i samtaler i organisationen, udgør Karl Weicks teori om meningsskabelse et relevant bud. For at lykkes som leder, bliver det her helt centralt at organisere og deltage i de meningsskabende samtaler, hvor medarbejderne aktivt konstruerer mening med brug af data. Weicks forståelse af hvordan mening skabes, bliver her de fortolkningsbriller, som lederen kan iføre sig for at analysere, forstå og påvirke processen i retning mod større oplevelse af agenthed blandt medarbejderne. Lederen får en særlig rolle som sensegiver, der er med til at tilbyde fortolkninger og forklaringer på data, som medarbejderne kan koble sig på, lære af, tage til sig eller videreudvikle. Målet er således at skabe bedre arbejdspladser og organisationer, hvor data og tal bliver meningsfulde elementer, der bidrager til medarbejdernes læring og fornemmelse af handlekraft og autonomi og dermed deres evne til at skabe værdi og resultater i tråd med organisationens overordnede mål og strategi.

 

Hvis du også ønsker at skabe meningsfulde og motiverende samtaler med medarbejderne om numeriske data, eller du måske savner en måde at gøre data meningsfulde i din organisation, kan vi hjælpe med dette. For eksempel kan du tilmelde dig et af vores kurser, eller kontakte os direkte, så vi kan guide dig i den rigtige retning.