Anerkendelse uden underkendelse

Alle kan lide at blive anerkendt. Men kan og skal man anerkende alle? Og hvad gør man, hvis man mest har lyst til at skælde og smælde i stedet for at anerkende?


/ Af Martin Christiansen, Kommunikationschef, Rambøll

Mange medarbejdere og ledere har i de sidste ti år dygtiggjort sig i anerkendende kommunikation. Hvorfor er det, stadigvæk, vigtigt med anerkendelse?

Først og fremmest er der noget gensidigt i det; Det forbedrer vores egen evne til at lytte og forstå, hvis vi oplever, at vi selv bliver lyttet til og forstået. Det skaber grundlæggende en langt bedre kommunikation, og man undgår mange misforståelser, hvis man bygger relationen på anerkendelse.

Trods det utal af forhold, der afgør, om man trives og leverer kvalitet på sit arbejde, kan vi nok godt blive enige om, at kommunikation scorer højt. Det er altså afgørende vigtigt, at vi træner og udvikler solide kommunikationsfærdigheder, og her er en anerkendende, styrkebaseret tilgang blandt de mest effektfulde.

Særligt når vi får en stadig mere veluddannet arbejdsstyrke, som forventer at blive behandlet ordentligt. På den måde er det også et parameter i konkurrencen om de bedste medarbejdere. Måske er de unge hurtigt ude af døren, hvis de oplever en leder, som ikke støtter op om deres udvikling. Hvis man bliver anerkendt for det, man kommer med og samtidig fokusere på det, der virker frem for på at rette fejl hele tiden – så har man en stærk cocktail for god og kreativ opgaveløsning.

Vi har bedt vores kursuschef og underviser i blandt andet systemisk ledelse og anerkendende kommunikation, Lars Munch Svendsen, give sine bud på, hvad man gør, hvis man mest har lyst til at skælde og smælde.

Er anerkendelse det samme som ros?

Nej, langt fra. Det er én af de mest sejlivede misforståelser omkring anerkendelse. Nogle gange hører jeg folk tale om at udvikle en rosekultur. Det er ikke det, det handler om. Den slags kan gå helt galt, hvis man ikke passer på. Det er veldokumenteret.

Det handler mere grundlæggende om, at man i sit job og i sin opgaveløsning bliver set, hørt og forstået – ikke forstået som i at være enig, men at man gør, hvad man kan for at forstå den anden og de intentioner, der ligger i det, den anden byder ind med.

Samtidig er det vældig udviklende, når man som medarbejder oplever, at udvikling, læring og forbedring først og fremmest handler om at bygge på de ressourcer og kompetencer, der er til stede snarere end at påpege fejl og mangler.

Hvad er det så, anerkendelsen kan - kunne man ikke lige så godt bare arbejde med konstruktiv kritik?

Konstruktiv kritik handler i en vis forstand om anerkendelse. For kritikken er konstruktiv, hvis den gives og modtages i en atmosfære præget af ønsket om at vokse, lære og finde nye løsninger og med et stærkt blik på fremtiden. I modsætning til kritik, der fokuserer på fortidens fejl og mangler uden egentlig at have et løsningsperspektiv ud over at rette de givne fejl.

Det at arbejde med anerkendelse rækker ud over konstruktiv kritik – det er en mere fundamental tilgang. Det handler om, hvordan man ser på og forstår andre mennesker. Anerkendelse kan på den måde også handle om, hvordan man modtager og forholder sig til kritik. At man forstår og respekterer, at nogen kan have et andet perspektiv end ens eget, og kan forholde sig konstruktivt til det. Og det kan handle om hvordan man behandler sine kolleger i hverdagen. Er man optaget af at udvikle et samarbejde, hvor alle bidrager på baggrund af deres kompetencer og styrker? Eller bliver andre ting altid vigtigere end kommunikationen og relationen?

Anerkendelse er en vigtig byggesten i organisationer, der har fokus på at lære og skabe bedre resultater til glæde for både kunder og medarbejdere. Så det handler om langt mere end kritik - konstruktiv eller ej.

Hvad er underkendelse for en størrelse, og hvordan kender man den?

Hvis man underkender noget eller nogen, er det vel et udtryk for, at man ikke tager visse udsagn eller situationer for gode varer. Dér hvor anerkendelse bliver noget, man smører udenpå, for at noget skal lyde godt eller se pænt ud.

Hvis fx en leder insisterer på, at her hos os, der har vi ikke problemer kun ting der kan gøres lidt bedre – ja så er det underkendelse eller faktisk en ubehagelig form for social kontrol eller adfærdsregulering, hvis medarbejderne vitterligt oplever store problemer. Problemer som bare fejes ind under guldtæppet. På den måde kan der være en hel masse situationer, der bliver underkendt og måder at være på, der bliver underkendt. Der er ikke plads til at være den man er. Det kan i sidste ende være nedbrydende.

Ifølge systemteorien bør man lede efter og hæfte sig ved modpartens bedste intentioner - eller bestræbelser, om man vil. Det lyder som om, alle altid har hæderlige intentioner med deres handlinger. Hvad gør man, hvis det ikke er tilfældet?

Systemteorien er vel ikke i sig selv normativ på den måde, men i noget af den metode, man har udviklet i en systemisk ramme, arbejder man med at se på intentioner frem for udelukkende at se på handlinger eller konsekvenser. Vi har alle oplevet at blive bedømt på en handling eller konsekvens, som ikke var det, vi egentlig ville. Hvis der efterfølgende bliver spurgt og lyttet til intentionen bag vores handling, oplever vi os mere anerkendt, end hvis vi alene dømmes på handlingen.

Intentionerne er ikke nødvendigvis hæderlige, men der vil altid være et ræsonnement bag som hænger sammen med, hvem personen er, og hvad konteksten er. Fx som at finde ud af, at det ikke var fordi drengen ville stjæle, at han tog en slikkepind i butikken, men fordi han havde sådan en lyst til noget sødt og slikkepinden stod lige der for næsen af ham. Forstår man intentionen, der som oftest er "god" set fra personens eget perspektiv, så kan man mere konstruktivt arbejde sammen om at ændre adfærden eller rette op på det, der er sket.

Så det at lede efter og hæfte sig ved de gode intentioner er på ingen måde en blåstempling af adfærd eller konsekvens. Det handler mere om at skabe forudsætninger for sammen at komme videre på konstruktive måder. Hvis man vil ændre et system, er det en fordel at vide, hvordan det fungerer.

Hvis vi kaster et kritisk blik på effekterne af anerkendelse, er der så ikke en fare for, at anerkendelsen skaber en masse anerkendelses-junkier på arbejdspladserne?

Hvis det er tilfældet, så er anerkendelsen hoppet af sporet. Anerkendelse er ikke noget, som nogen skal gøre for nogen andre. Det er, ligesom med licensen, noget vi giver til hinanden. Hvis man kaster et kritisk blik på effekterne af anerkendelse, som du siger, så handler det også om at sortere det fra, som ligner anerkendelse men ikke rigtig er det.

Anerkendelses-junkierne, hvis de altså findes, udvikler sig på baggrund af, at man har vænnet dem til, at det er ok at kræve ros og værdsættelse for sin indsats, uden at man nødvendigvis selv giver igen af samme skuffe.

Hvis man får skabt en grundlæggende anerkendende adfærd og kultur er de gode effekter en højere trivsel, bedre kommunikation og bedre samarbejde, der samtidig producerer bedre resultater. En sådan adfærd og kultur må ikke forveksles med en "positivitets-kultur", hvor man ikke taler om problemer. Derimod handler det om, at man har lært sig at gribe fat om problemerne på nogle måder, der gør, at man kan arbejde fremtids- og løsningsorienteret med dem.

I en anerkendende kultur er der ideelt set ikke noget, der er for betændt til at tale om og arbejde med, fordi man har lært, trænet og udviklet kompetencerne til at arbejde med det. I en sådan kultur vil man også kunne tale med dem, der er ved at blive afhængige af anerkendelse, om hvad for en adfærd der ønskes, samtidig med at man anerkender deres behov for at blive set og hyppigt få ’likes’ fra omgivelserne.

Så hvordan får man på en anerkendende facon sagt, at sådan spiller klaveret ikke?

Facon er måske et nøgleord i det spørgsmål. For anerkendelse handler ikke om facon, men om en grundlæggende indstilling, som man kan arbejde ud fra på forskellige måder, alt efter hvad man har lært. Hvis man ”mestrer” anerkendelse på arbejdspladsen, er der også rum til at tale om uhensigtsmæssig adfærd og arbejde med at korrigere den.

Anerkendelse er ikke ensbetydende med, at man ikke kan sætte grænser for sig selv eller for uacceptabel adfærd på arbejdspladsen. Anerkendelsen peger jo begge veje. Der ligger også en anerkendelse i at sætte sig ind i, hvad det er for en kontekst, jeg er en del af, og hvad det er for mennesker, jeg arbejder sammen med, og på den baggrund finde ud af ”hvordan klaveret spiller her”. Og med den viden kan man som leder bedre sørge for, at der fremadrettet er færre mislyde - for nu at blive i metaforen.

Hvad gør man, når man slet ikke har lyst til at være anerkendende - altså når den indre svinehund presser sig på, og man har brug for at bitche og bagtale?

Der er jo altid en balance mellem følelse og fornuft, som man skal finde. Særligt de frustrerede følelser kan være vanskelige at lægge låg på. Så spørgsmålet er, hvilket afløb man lader disse følelser få? Det er et spørgsmål om bl.a. vilje og træning at finde den gode balance her. Et klassisk tip er at tælle til ti, når følelserne er ved at koge over. Det handler om at finde en strategi, der sætter en i stand til at handle hensigtsmæssigt, og det kan jo være forskelligt fra person til person, hvad der virker bedst.

Men følelserne, også de frustrerede, er en naturlig del af det at være menneske, og de skal som sådan også anerkendes. Både af den der har følelserne og af andre omkring.

Hvis man ligefrem har brug for at bitche og bagtale, er det nok vigtigt, at man arbejder med sig selv for at finde mere konstruktive måder at give følelserne et udtryk. Det kunne fx være ved at arbejde med metaforen om din og min banehalvdel. Giver jeg den indre svinehund plads, er der en tilbøjelighed til, at man bevæger sig mere på den andens banehalvdel og påtvinger den anden sine egne følelser og handlinger. Kan man give udtryk for, hvordan man har det, og hvad man har behov for i en given situation, bevæger man sig på sin egen banehalvdel, og anerkender på den måde, at der er noget vigtigt på spil for en.

Den adfærd, man vælger, har konsekvenser for, hvad der bliver muligt efterfølgende, så hvis man ikke har lyst til at være anerkendende i en given situation, må man være sig bevidst, at de valg, man træffer, sætter rammer for, hvilke veje det er muligt at bevæge sig videre ad. Så i den forstand er anerkendelse en langsigtet strategi – med kortsigtede gevinster i tilgift - heldigvis.

 

Hvis du kunne tænke dig at lære mere om anerkendende kommunikation og ledelse. kan du finde information om det i vores kursuskatalog. Ellers kan du til enhver tid kontakte os, så vil vi guide dig i den rigtige retning og finde netop den løsning, der passer dig bedst.