Coaching og samtaler: MUS med mening

Ledelsen spiller en væsentlig rolle i at få koblet medarbejderens kompetencer og ambitioner til organisationens strategiske mål. Lederen kan anvende udviklingssamtalerne til at forstærke denne kobling.


/ Af Lone Christensen, chefkonsulent og underviser hos AttractorKurser.

Der ligger et stærkt, kreativt potentiale i MUS-samtalerne, som ofte efterlades uudnyttet, fordi samtalerne enten ikke vægtes på linje med andre strategiske udviklingsaktiviteter – eller fordi medarbejderne ikke ser den relevante kobling mellem egne interesser og organisationens mål afspejlet i samtalerne. Hvordan kan vi rette op på det?

For at man som ledelse kan lykkes med at skabe eller forstærke denne kobling, må lederen for det første sikre, at MUS samtalerne generelt er tydeligt koblet til den organisatoriske kontekst. Leder og medarbejder i MUS må undersøge de mulige koblinger mellem betydningsfulde begivenheder og bestræbelser, som medarbejderen allerede trækker på. Ved at gøre det vil medarbejderen opleve en meningsfuldhed. Der skabes en rød tråd mellem medarbejderens professionelle identitet og den retning, der skal støttes op omkring. Samtidig bliver det synligt hvilken arbejdspraksis, der skal opdyrkes og udfoldes fremadrettet.

I denne artikel vil vi derfor præsentere vores forslag til en dynamisk og levende struktur for MUS, der dels har til hensigt at hæve ambitionsniveauet for selve samtalen, og dels at forankre den endelige udviklingsplan klart og tydeligt i både medarbejderens ambitioner OG i organisationens opgaver og strategiske udfordringer. Første skridt er at sikre, at MUS-samtalerne er forankrede i den organisatoriske kontekst:

Rammesætning af MUS-forløbet i afdelingen

For at rammesætte forløbet af MUS-samtaler er det hensigtsmæssigt at indlede jeres MUS-forløb med en fælles drøftelse af de fremtidige opgaver/ udfordringer i afdelingen, herunder fremtidige kompetencebehov. Formålet med denne dialog er, at sikre fælles forståelse af fremtidige udfordringer, som en indledende rammesætning til de individuelle MUS-samtaler. En værdifuld metode til denne afklaring er funktionskæden (Søholm m.fl., 2006), som giver mulighed for at arbejde med følgende spørgsmål på et afdelings- eller teammøde:

Kundebehov: Hvem er vores brugere og vores interessenter, og hvad er deres primære behov?

Opgaver: Hvad er vores vigtigste opgaver? Hvilke resultater skal skabes? Hvilke arbejdsrutiner og standarder er allerede aftalt? Virker de efter hensigterne? Skal noget justeres/
udvikles?

  • Kompetencer og mål: Hvad er vores forståelse af og ambitioner i forhold til kompetenceprofiler?
    Hvad er vores styrker og udviklingspotentialer i forhold til at løfte opgaverne? Hvad skal udvikles?
  • Relationen mellem leder, team og organisationen: Hvilke rammer, samarbejdsformer og
    ledelsesstøtte vil fremme dette bedst muligt?

Når konteksten for MUS-samtalerne dermed er gjort klar for alle, er næste skridt at gennemføre MUS-samtaler, der tager højde for, at den enkelte medarbejders oplevelse af meningsfuldhed omkring den organisatoriske og strategiske kontekst er baseret på en anerkendelse af de begivenheder og bestræbelser, som medarbejderen bærer med sig ind i denne kontekst.

MUS med mening

Langt de fleste anvender et forberedelsesskema, som kan stimulere nogle overvejelser forud for samtalen. Typiske temaer er:

  • Siden sidste MUS
  • Trivsel (herunder samarbejde)
  • Arbejdsopgaver
  • Udviklingsplan

Desværre kommer selve samtalen dermed også ofte til blot at tage udgangspunkt i disse temaer – ofte som en form for afrapportering af temaerne, uden at der skabes den refleksive dialog, som kan understøtte forbindelsen mellem medarbejderens professionelle identitet, og den organisatoriske kontekst og de strategiske mål der skal til for at skabe mening for medarbejderen i hendes fremadrettede håndtering af arbejdsopgaver. Det er i den forbindelse, at vi vil introducere en tre-trins-model til meningsfulde MUS-samtaler:

Tre-trins modellen

Modellen foreslår en konkret struktur for samtalen som er inddelt i tre faser. Hver fase betoner et særligt indhold i samtalen gennem en række spørgsmål af coachende karakter – hvilket vil sige at de sætter medarbejderens perspektiver, erfaringer og løsninger i centrum. Samtidig træder lederen gradvist i karakter som chef og bringer den organisatoriske kontekst, retning og ramme tydeligt på banen.

1. Fortællingen som kompas for bestræbelser og værdier i arbejdet

I samtales første del anlægges fortidsfokus. Her sigtes efter at skabe en stærk fortælling om hvilke opgaver og episoder, der i det forgangne år i særlig grad har inspireret og videreudviklet medarbejderens kompetencer.

At skabe sin fortælling om sig selv som medarbejder i dialog med lederen er et vigtigt skridt for at både leder og medarbejder bliver afklarede om hvilket fundament af værdier, bestræbelser og kompetencer, der skal bygges videre på, for at integrere denne meningsfuldhed i det fremtidige arbejde også.

Eksempler på spørgsmål lederen kan stille ud fra en narrativ forståelse:

  • Kan du give mig et par eksempler på godt samarbejde … med kolleger, ledelse og kunder inden for det sidste år?
  • Hvad var det for en situation? Hvornår var det? Hvem var til stede? Hvad var det du gjorde?
  • Hvordan reagerede andre? Hvilken effekt havde dine handlinger ellers?
  • Hvad var din intention med at gøre det, du gjorde?
  • Hvis du skulle finde et navn, som på en passende måde kunne beskrive dine handlinger, hvad kunne det så være?
  • Hvad kan man kalde det, du gjorde?
  • Hvilke særlige udfordringer har du stødt på, og hvordan har du håndteret dem?
  • Hvad har været din håndtering været båret af? Hvilke særlige bestræbelser/intentioner?

2. Fremtidens forbindes til konteksten

I modellens anden fase ligger en samlet bevægelse, som handler om først at skabe en fremtidsfortælling om den  arbejdshverdag, som ville være ideel for medarbejderen og dernæst nænsomt at koble denne ”drøm” til den organisatoriske kontekst. For at facilitere denne fremtidsfortælling, kan lederen stille følgende spørgsmål: ”Lad os prøve at skrue tiden et år frem: Hvordan ser en typisk – og virkelig god uge – ud for dig her i organisationen?”. I udfoldelsen af denne stærke fremtidsfortælling bør lederen bevare en nysgerrig, udforskende og ikke-vurderende tilgang, så historien foldes ud i detaljer: Hvilke handlinger, opgaver, samarbejdsflader er medarbejderen engageret i? Lederens opgave er på dette tidspunkt i højere grad at skabe refleksion og nye idéer, end den er at ”realitetsteste” dette drømmescenarie.

Når scenariet er foldet godt ud, er det lederens opgave at koble ”drømmen” til den organisatoriske kontekst. I takt med at organisationen kobles på medarbejderens drøm, får medarbejderen mulighed for at justere og tilpasse elementer af drømmen, så den i højere grad matcher den kontekst, hvori den skal realiseres. Lederen kan i denne proces i større eller mindre grad træde tydeligt frem som repræsentant for organisationen, og tale stemmer og perspektiver frem, som medarbejderen måske ikke selv er opmærksom på.

Spørgsmål til dette kunne være:

  • Hvordan hænger dine beskrivelser af en ønsket fremtid sammen med organisationens mål, og vores brugeres behov og interesser?
  • Hvem vil få særlig gavn/glæde af dig (den måde du agerer på) om et år?
  • Hvem vil være den/de første til at bemærke, at du havde taget skridt i den retning?
  • Hvem vil især sætte pris på din nye måde at løse opgaven på? På dette initiativ? Hvordan kan det
    være? Hvilke nye muligheder vil det skabe for kolleger i afdelingen?
  • Hvem ville undres/tænke, det er en dårlig idé? Hvordan kan vi forstå det?

Det er også i denne del af samtalen, at lederen har mulighed for at give medarbejderen feedback, der gør medarbejderens anvendelse af sine kompetencer i fremtiden klarere for hende. Denne feedback – både ris og ros – gives i en anerkendende og værdsættende tone, hvor medarbejderes intentioner og færdigheder også fremhæves.

3. Nutiden: At muliggøre træningsbaner

Den sidste del af samtalen sigter mod formulering af en decideret udviklingsplan, som altid bør være skriftlig.

I arbejdet med at lægge en realistisk udviklingsplan, som både tilgodeser medarbejderens ønsker og motivation og de organisatoriske krav og hensyn, som lederen er ansvarlig for at overholde, kan man lade sig guide af tre temaer, som samtidig har opbakning fra de to første faser i samtalen:

  1. Hvor er medarbejderen nu i forhold til at håndtere aktuelle udfordringer og forandringer?
  2. Hvad er de langsigtede læringsmål – baseret på medarbejderens drømme og den organisatoriske kontekst? Hvad skal ny viden eller nye kompetencer gøre godt for? I hvilke opgaver vil den kommende læring kunne gøre en forskel?
  3. Hvilke konkrete opgaver/begivenheder vil udvikle de nye kompetencer hos medarbejderen? Og i hvilke ”rum” kan han/hun reflektere over egen læring og opgavevaretagelse, f.eks. ved at indgå i sparring.

På vej mod formuleringen af en udviklingsplan kan lederen knytte an til de fortællinger, der blev bragt på banen i første fase således.

  • Når du ser tilbage på de handlinger, du har foretaget, hvilke idéer får du så til, hvilke andre skridt du kunne tage i fremtiden?
  • Hvilken effekt kunne det have, at du tog disse skridt? Hvad kunne det være med til at skabe som var i tråd med både dine bestræbelser og det, som er vigtigt for os som afdeling/ organisation?

I den konkrete udviklingsplan noteres som minimum aftaler om læringsmål, indsatser, ansvar og tidsplan. Inden samtalens afslutning træffer parterne også aftale om, hvorvidt oplysninger om dele af samtalen må videregives. Er der dele af udviklingsplanen som medarbejderen ønsker fortrolighed omkring? Jo mere udviklingsplanen kan tages med ud i øvrige samtaler af både leder og medarbejder, jo lettere er det at støtte om omkring læringsmålene.

Den konkrete planlægning kan tage tid, og der kan være behov for ’at sove på det’. Er det svært at nå helt i mål under selve samtalen kan det ved afslutningen aftales, at medarbejderen indenfor en uge/ måned efter samtalen vender tilbage til lederen med konkrete forslag til udviklingsaktiviteter i henhold til de aftalte udviklingsmål.

Efter MUS-samtalen

Det er afgørende for værdien af MUS, at der i samtalen aftales, hvordan og hvornår der gøres status på aftalerne, således at det ikke først ’afsløres’ ved næste MUS om de planlagte indsatser er kommet godt på skinner. En sådan kortfattet opfølgning kunne kaldes en ’mini-MUS’, og skal tænkes som en anledning til at give både leder og medarbejder en mulighed for at drøfte om intentioner fra udviklingsplanen er på rette spor. Går det som ønsket med indsatserne eller skal der justeres noget?

Efter runden af MUS er det hensigtsmæssigt, at der samles op i fælles forum. Mange har gode erfaringer med et fællesmøde vedr. kompetenceudvikling, gennemgående temaer, generelle pointer og særlige aftaler af almen interesse. De fælles temaer kan der arbejdes videre med i form af fx en gruppe- eller teamudviklingssamtale. GRUS/TUS er den kollektive udgave, hvor en gruppe/et team, der arbejder sammen, har en fælles dialog med lederen om udviklingstiltag og om afklaring af enhedens
behov og indsatser i forhold de forandringsprocesser de sammen står overfor.

Endvidere er det afgørende for værdien af MUS, at der i samtalen aftales, hvordan og hvornår der gøres status på aftalerne, således at det ikke først ’afsløres’ ved næste MUS om de planlagte indsatser er kommet godt på skinner. En sådan kortfattet opfølgning kunne kaldes en ’mini-MUS’, og skal tænkes som en anledning til at give både leder og medarbejder en mulighed for at drøfte om intentioner fra udviklingsplanen er på rette spor. Går det som ønsket med indsatserne, eller skal der justeres
noget?

Endelig kan det være en god idé at samarbejdsudvalget evaluerer den samlede indsats for kompetenceudvikling, herunder brugen af MUS som værktøj.

Når dette forløb med MUS (og evt. GRUS/TUS) er afviklet, tegner der sig et billede af, hvordan de tilstedeværende kompetencer og ressourcer i organisationen fremadrettet vil være med til at realisere organisationens strategiske mål. På denne baggrund kan lederen træffe beslutninger om hvilke initiativer, der øvrigt skal tages for at lede organisationen i den ønskede retning.

 

Hvis du vil have flere redskaber til for eksempel at effektivisere dine samtaler eller konflikthåndtere, udbyder vi en række kurser. der kan hjælpe dig på rette vej.